11 praktische Schritte für eine gesunde Dynamik bei der Arbeit

Mehr Empowerment, weniger Zwang

In Teil 1 habe ich erklärt, woran ich denke, wenn ich über "Hierarchie" und "Macht" spreche. Dabei werden drei verschiedene Arten von Macht vorgestellt:

  • Kraft von innen oder Ermächtigung
    • Macht mit oder soziale Macht
    • Machtübergabe oder Zwang
    • In diesem zweiten Teil beschäftige ich mich mit dem Praktischen: 11 Schritte hin zu einer gesunden Kraftdynamik.

      Ich schreibe dies in erster Linie für Menschen, die sich auf eine "nicht-hierarchische" Organisation konzentrieren, aber davon ausgehen, dass die Lektionen in jeden organisatorischen Kontext einfließen.

      Empowerment: So maximieren Sie die Leistung von innen heraus

      Jeder ist mit großem Potenzial geboren, aber es braucht manchmal ein wenig Ermutigung, bevor wir ihn voll und ganz annehmen.

      Aufgrund der sich überschneidenden Ungerechtigkeiten moderner Gesellschaften variiert der Grad der Ermutigung, den Sie erhalten, wenn Sie erwachsen werden, abhängig von vielen Faktoren wie Ihrer Persönlichkeit, Ihrem Geschlecht, Ihren körperlichen Eigenschaften und Ihrem kulturellen Hintergrund. Wenn Sie möchten, dass jeder in Ihrer Organisation uneingeschränkten Zugriff auf seine internen Fähigkeiten hat, müssen Sie diese Unterschiede berücksichtigen.

      Schritt 1. Ermutigen Sie Ihre Kollegen

      Dies ist sehr einfach, kann aber dennoch große Auswirkungen haben. Beachten Sie, was passiert, wenn Sie mehr Zeit damit verbringen, "gute Arbeit" zu sagen, "Sie können es schaffen", "ich glaube an Sie", "ich habe Ihren Rücken" oder "ich bin bei Ihnen"

      Schritt 2. Ermutigen Sie die Erlaubnissuche

      Beachten Sie, wenn jemand um Ihre Zustimmung bittet, bevor er handelt. Ist es absolut notwendig? Wenn nicht, versuchen Sie, mit "Was denkst du?" Oder "Lass es uns gemeinsam herausfinden" oder "Warum fragst du?"

      Schritt 3. Erstellen Sie Übungsräume

      Wenn Sie nicht daran gewöhnt sind, Ihre kreative Kraft auszuüben, kann dies Übung erfordern. Auch eine Kleinigkeit wie eine reguläre Check-in-Runde, bei der von allen Meeting-Teilnehmern vor Beginn der Arbeit erwartet wird, dass sie ein paar Worte sagen, kann für die Menschen ein bedeutender Übungsplatz sein, um die eigene Stimme zu üben und die Aufmerksamkeit einer Gruppe zu wecken .

      Schritt 4. Finden Sie Ihre Mentoren

      Große Mentoren machen einen enormen Unterschied. Ein Mentor ist jemand, mit dem Sie sich identifizieren können, der in einem bestimmten Bereich mehr Erfahrung, Reife oder Wachstum hat. Sie können sich Teile ihrer Lebensgeschichte als Ihre eigene vorstellen. Großartige Organisationen unterstützen Menschen dabei, Mentoren zu finden, die wirklich inspirierend sind.

      Schritt 5. Rollen drehen

      Rollen Sie die Rollen, um mehr Menschen die Erfahrung zu geben, in einer befähigten Position zu sein. Wechseln Sie ab, um Meetings zu erleichtern, Co-Presenter auf der Bühne zu haben, Koordinatoren mit Gleichaltrigen zu unterstützen.

      Okay, das ist die einfache Ebene. Wenn die Dynamik Ihrer Gruppe aus dem Gleichgewicht gerät, können Sie immer wieder hierher zurückkehren, um diese Grundlagen weiter zu üben. Jetzt ist es an der Zeit, in etwas schwierigeres Terrain zu gehen.

      Soziale Macht: Wie macht man Energie transparent?

      „Macht mit“ ist die soziale Kraft, die bestimmt, wie viel Sie in einer Gruppe gehört werden. Es kann im Schatten arbeiten und zu Manipulation und Paranoia führen. Oder Sie können ein Licht aufbringen und dieses Einflussnetzwerk nutzen, um Good Governance und effektive Entscheidungsfindung zu unterstützen.

      Schritt 6. Unterbrechen Sie das Power-Tabu

      Wenn wir mit Teams arbeiten, die ihre Leistungsdynamik verbessern wollen, müssen wir als erstes das Macht-Tabu brechen.

      In den meisten Räumen ist es unbequem, über Macht auszusprechen oder gegenkulturell zu sprechen. Es ist nicht nur umständlich, es kann eine zutiefst unsichere, psychologisch auslösende Konversation sein. Es ist viel Vorbereitung und Sorgfalt erforderlich, um einen sicheren und produktiven Container für eine Gruppe zu erstellen, um über ihre Dynamik zu sprechen.

      Sobald wir das Tabu gebrochen haben, können wir zwischen den verschiedenen Arten von Macht unterscheiden. Wir stellen fest, dass einige Leistungsungleichgewichte toxisch sind (z. B. Mobbing), während andere gesund sind (z. B. ältere Menschen).

      Wenn Nati und ich in einem Team Gespräche über die interne Kraftdynamik hosten, ist die Einsicht, die wir am häufigsten hören, ein Gefühl der Empathie für die Menschen, die die meiste Macht haben. Wir hören, wie schwierig es für die Menschen sein kann, die am meisten Einfluss, Verantwortung und Sorgfalt für das Projekt haben, insbesondere wenn ihr Mandat unklar ist und ihre Unterstützung unzureichend ist.

      Schritt 7. Nennen Sie die Engagements

      In seiner großen Studie über Online-Communities hat Jakob Nielsen festgestellt, dass etwa 1% der Menschen Inhalte online erstellen, 9% kuratieren und 90% passiv konsumieren. Die Zahlen können für Ihre Organisation oder Ihre Gemeinschaft unterschiedlich sein, aber das Muster ist allgemein: In jeder Gruppe, der ich begegnet bin, gibt es eine Minderheit von Menschen, die sich sehr engagieren, und die Mehrheit der Menschen nimmt mit weniger Engagement teil.

      Dies bereitet denjenigen, die es für wichtig halten, dass sich alle engagieren, große Angst. Der Versuch, „alle zu engagieren“, ist eine sisyphäische Aufgabe. Nach meiner Erfahrung ist es viel einfacher, die verschiedenen Ebenen des Engagements explizit zu machen, jeder Gruppe von Stakeholdern einen Namen und eine Reihe von Rechten und Verantwortlichkeiten zu geben und transparente, unterstützte Wege zu schaffen, in denen Menschen ein- und ausgehen können.

      Ich habe dieses Muster von Enspiral gelernt: Die People Agreement erklärt, dass die meisten Netzwerkteilnehmer „Contributors“ sind, und etwa 10% oder 20% von ihnen übernehmen die zusätzliche Rolle des „Members“, das vorübergehend zusätzliche Rechte und Pflichten mit sich bringt. Ein besseres Beispiel für Unternehmen finden Sie im Fairshares-Rahmenwerk für Multi-Stakeholder-Genossenschaften, in dem vier Kategorien definiert werden, die jeweils eine unterschiedliche Rolle in der Governance spielen: Gründer, Mitarbeiter, Geldgeber und Nutzer.

      Im Enspiral-Beispiel werden auch die Menschen mit mehr Einfluss stärker untersucht. Die Mitglieder halten sich an einem viel höheren Standard als der durchschnittliche Mitwirkende. Dies ist ein wesentlicher Grundsatz verantwortungsvoller Regierungsführung und eine weitere Voraussetzung für die Schaffung transparenter Mitwirkungsmöglichkeiten. Ich weiß nicht, wie man diese Verantwortlichkeitsstrukturen schafft, wenn die verschiedenen Ebenen des Engagements implizit sind.

      Schritt 8. Mandate mit beschränkter Entscheidung

      Denken Sie an eine Organisation, mit der Sie arbeiten. Wenn Sie eine Pressemitteilung oder einen Blogbeitrag über Ihre Arbeit dort veröffentlichen wollten, mit wem würden Sie sich einchecken, bevor Sie auf "Senden" klicken? Wenn Sie einen zwischenmenschlichen Konflikt zwischen zwei Kollegen spüren würden, an wen würden Sie sich dann wenden? Wenn Sie mit einer komplexen Tabellenkalkulationsformel festgefahren wären, wen würden Sie um Hilfe bitten?

      Wahrscheinlich denken Sie bei jeder dieser Fragen an verschiedene Personen. Die Person, die Ihnen für eine bestimmte Domäne in den Sinn kommt, ist diejenige, die in diesem Bereich mehr soziale Macht besitzt.

      In „horizontalen“ oder „nicht-hierarchischen“ Teams kann es eine Abneigung geben, diese Unterschiede zu benennen. Wir können vermeiden, zu nennen, wer in welcher Abteilung führend ist, aber dies wird nicht notwendigerweise die Leistungsdynamik ausgleichen. Vielmehr scheint es mir sicherer und fairer zu sein, den Menschen ein transparentes, enthusiastisch einwilligendes und begrenztes Mandat zu geben, Entscheidungen in ihrem Fachgebiet zu treffen.

      Manuel Küblböck 'Blog über die dezentrale Entscheidungsfindung bei Gini ist hier eine hervorragende Referenz. Siehe auch Tom Nixons Blog über das Mapping von Initiativen, bei dem Maptio verwendet wird, ein süßes Softwaretool zum Erstellen dieser freundlichen kreisförmigen Hierarchiezeichnungen :)

      Ein Screenshot mit den freundlichen Kreisdiagramm-Organigrammen von Maptio

      Zwang: Wie Power-Over zu minimieren

      Okay, also haben Sie die Leute ermutigt, ihre eigene Kraft von innen heraus zu finden. Sie haben die verschiedenen Ebenen und Domänen von Power-with festgelegt. Jetzt kommen wir zum Boss-Level (verzeihen Sie das Wortspiel): Es ist an der Zeit, das Power-Over zu reduzieren

      Für mich ist die Frage des Zwangs die wichtigste Determinante des Organisationslebens: Hat jemand die Macht, eine andere Person zu zwingen, etwas gegen ihren Willen zu tun?

      Zwang ist an vielen traditionellen Arbeitsplätzen die Norm: auf meinem Weg oder auf der Autobahn. Zwang wird sowohl in den formellen Kommando- und Kontrollstrukturen, die das Verhalten der Arbeiter von oben bestimmen, als auch in den informellen Machtspielen, die in den Lehen der Büropolitik entstehen, gepflegt.

      Wenn wir uns selbst als „nicht-hierarchisch“ bezeichnen, denke ich, ist es das, wonach wir streben: einen Raum ohne Zwang. Wenn Sie Ihre Gruppe jedoch als "flach" oder "selbstverwaltend" oder "dezentral" kennzeichnen, wird die subtile, komplexe und hartnäckige Gewohnheit von Menschen, die sich gegenseitig zu kontrollieren versuchen, nicht automatisch behoben. Ich glaube, die richtigen organisatorischen Strukturen und Kulturen können uns dabei helfen, aus dieser Gewohnheit herauszuwachsen.

      Ich habe auch hier einige praktische Schritte zu bieten. Zwei davon sind einfach, aber beim letzten Mal könnten Sie ausflippen.

      Schritt 9. Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindung

      Sie fragen bei einwilligungsbasierter Entscheidungsfindung, ob jemand prinzipiell gegen diesen Vorschlag Einspruch erhoben hat. Soziokratisch fragen wir, ob der Vorschlag „gut genug für jetzt und sicher genug ist, um es zu versuchen“. Es geht nicht gerade darum, einen Konsens aufzubauen, sondern vielmehr, um auf Dissens zu prüfen: "Könnte das schaden?"

      Es gibt einige wichtige Entscheidungen, die ich immer noch im Konsens treffen möchte, bei denen wir geduldig verhandeln, bis alle überzeugt sind, dass dies der beste Vorschlag ist, den wir machen können. Für die meisten Entscheidungen im Alltag reicht jedoch die Zustimmung aus. Es ist ein schönes Gleichgewicht zwischen der Geschwindigkeit der Autokratie und der Einbeziehung von Konsens.

      Samantha Slades Blogbeitrag über Generative Decision Making erläutert eine einfache Methode, die Sie in Ihrem nächsten Meeting in jeder Organisation ausprobieren können. Wenn Sie nicht immer an Besprechungen teilnehmen möchten, können Sie mit Loomio online Einwilligungsentscheidungen treffen.

      Schritt 10. Widerspruch feiern

      Dissidenten zu feiern bedeutet, darauf zu vertrauen, dass die Menschen wissen, was für sie das Beste ist.

      Beachten Sie bei kollektiven Entscheidungen, ob jemand „Nein“ sagt, wenn der Rest der Gruppe „Ja“ sagt. Es kann frustrierend sein, wenn jemand Einwände erhebt. Bevor Sie sich jedoch dazu begeben, ihre Meinung zu ändern, beginnen Sie mit Empathie. Der einzige Dissenser zu sein, ist immer eine riskante und mutige Position. Meine oberste Priorität in dieser Situation ist es zu prüfen, ob jemand sie bei ihrem Dissens unterstützt, bevor wir versuchen, weiter zu verhandeln und uns zu einer neuen Vereinbarung zu bringen.

      Menschen, die von „nicht-hierarchischen“ Organisationen angezogen werden (wie ich zum Beispiel), sind oft überempfindlich gegen Zwang. Wir werden bei dem geringsten Anflug von Konformität oder Gruppenzwang in die Defensive geraten. Es hilft mir sehr, wenn Sie uns regelmäßig daran erinnern, dass wir das Recht haben zu wählen, z. Beginnen eines Workshops mit der Erinnerung, dass jeder Übung oder Frage weitergeben kann.

      Schritt 11. Teilen Sie den Besitz!

      Jede Organisation kann viele Schritte hin zu einer gesünderen Energiebilanz unternehmen, aber Ihre Fortschritte sind grundsätzlich begrenzt, bis Sie diesen letzten Schritt tun möchten: Mitverantwortung.

      Während das horizontale Management heutzutage immer modischer wird, ist dies der einzige entscheidende Schritt, den Ihnen so gut wie kein Selbstmanagement-Coach oder dezentraler Organisationsdesigner oder Leiter der Collaboration-Initiative jemals sagen wird.

      Ich meine in jeder Hinsicht "Eigentum": Direktion (wer legt die Richtung der Organisation fest), finanziell (wer Budgets und Gewinne zuweist), legal (wer ist aus der Perspektive des Gesetzes verantwortlich) und psychologisch (wer den Schlaf verliert und sich Sorgen macht es).

      Durch das Miteigentum werden diese Risiken und Verantwortlichkeiten auf viele verschiedene Stakeholder verteilt, nicht nur auf die Gründer oder Finanziers. Miteigentum ist der ultimative Schutz gegen Zwang am Arbeitsplatz.

      Sie arbeiten möglicherweise in einem stark dezentralisierten Unternehmen, aber wenn jemand die Befugnis hat, einseitig zu entscheiden, dass Sie dort nicht mehr arbeiten, ist Ihre Dynamik immer aus dem Gleichgewicht. Wenn jemand die Macht hat, Sie zu feuern, wird er diesen Hebel verwenden, um Ihre Einhaltung zu erzwingen, wann immer er dies für notwendig hält. Das ist eine grundsätzlich zwingende Umgebung.

      Deshalb glaube ich, dass es gefährlich ist, sich auf die Form einer Organisation anstatt auf ihre Machtdynamik zu konzentrieren. Wenn Sie Ihren Arbeitsplatz als „nicht hierarchisch“ oder „selbstverwaltend“ oder „dezentral“ bezeichnen, kann dies zu einem falschen Sicherheitsgefühl führen, das mit einem schmerzhaften Weckruf endet. Ich habe dies kürzlich gesehen, als einige meiner Freunde in der Blockchain-Branche ihre Jobs verloren haben, als eine Reihe von Kryptofirmen 10 bis 70% ihrer Mitarbeiter entließ. Vor den Entlassungen glaubten sie, in der „Zukunft der Arbeit“ zu leben.

      Ich bin nicht bereit zu argumentieren, dass jede Organisation im Besitz aller Arbeitnehmer sein sollte, aber ich kann zuversichtlich erklären, dass sich alle Arbeitnehmer über die tatsächliche Machtdynamik ihrer Beschäftigungsumgebung klar sein sollten.

      Meine Sorge ist, dass Wörter wie „nicht hierarchisch“ und „selbstorganisierend“ eine Nebelwand bilden, die die reale Machtdynamik maskiert, die letztendlich durch die Eigentumsstruktur bestimmt wird.

      Wenn Sie verschiedene Möglichkeiten zum Teilen des Eigentums erforschen möchten, finden Sie in fast jeder Ecke der Welt ein blühendes Netzwerk von Arbeitergenossenschaften. Im Mai steht in Großbritannien ein Worker Coop-Wochenende auf dem Programm. Es gibt auch andere Modelle. Schauen Sie sich Steward-Ownership und das Multi-Stakeholder-Governance-Modell von Fairshares an.

      Es gibt keine perfekte Form

      Es ist mir ehrlich gesagt egal, ob Ihr Organigramm wie ein Dreieck oder ein Kreis, eine U-Bahn-Karte, eine Schneeflocke oder eine Galaxie aussieht. Was zählt, ist die Leistungsdynamik.

      Sie können diese 11 Schritte als Aufforderung zum Nachdenken und Experimentieren in Ihrer Gruppe ausführen:

      11 Schritte für eine gesunde Energiedynamik bei der Arbeit

      1. Ermutigen Sie Ihre Kollegen
        1. Ermutigen Sie die Erlaubnissuche
        2. Erstellen Sie Übungsräume
        3. Finde deine Mentoren
        4. Rollen drehen
        5. Brechen Sie das Macht-Tabu
        6. Nennen Sie die Ebenen des Engagements
        7. Befristete Entscheidungsmandate
        8. Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindung
        9. Dissidenten feiern
        10. Teilen Sie den Besitz!
        11. Meine Erfahrung ist hauptsächlich mit dezentralisierten Organisationen verbunden, daher spreche ich hauptsächlich mit Ihnen, Kooperationspartnern, Horizontalen, Teal-Erfindern, Kollektivisten, Agilisten und selbstverwalteten Startern. Ich weiß aus Erfahrung, wie Macht in diesen Gruppen funktioniert. Und ich bin bereit zu spekulieren, dass viele dieser Vorschläge jetzt in jeder Gruppe angewendet werden können, unabhängig davon, welche Struktur Sie verwenden.

          Nachsatz: Weiter lesen & tun

          • Wenn Sie Ihre Organisation in Richtung einer gesünderen Energiedynamik bewegen möchten, besuchen Sie thehum.org oder wenden Sie sich an mich, um Informationen zu Schulungen, Retreats und Coaching zu erhalten. In Kürze finden in London, Glasgow und Brüssel öffentliche Veranstaltungen statt.
            • Für praktische und persönliche Geschichten von Menschen, die sich mit der neuen Machtdynamik von dezentralisierten Organisationen befassen, lesen Sie Better Work Together, das neue Buch von Enspiral.
            • Wenn Sie sich in einer hierarchischeren Organisation befinden, die auf einen dezentraleren Ansatz umsteigen möchte, lesen Sie in Samantha Slades Buch Going Horizontal nach. Ich habe Aaron Dignans neues Buch "Brave New Work" noch nicht gelesen, aber es wird auch großartig sein.
            • Schauen Sie sich den neuen Blog von Manuel Küblböck über die Führung an einem selbstorganisierten Arbeitsplatz an.
            • p.s. Veröffentlicht von Richard D. Bartlett, keine Rechte vorbehalten. Sie haben mein Einverständnis zur Reproduktion ohne Erlaubnis: unterschiedliche Dateiformate befinden sich auf meiner Website. Wenn Sie sich dankbar fühlen, können Sie mich bei Patreon unterstützen.