FAQ eines Managers

Zusätzlich zu Einzelgesprächen mit eShares-Managern veranstalte ich eine monatliche Managementdiskussion, um Herausforderungen, Erfolge, Misserfolge und gewonnene Erkenntnisse auszutauschen. Mir werden oft Fragen gestellt, wie ich ein besserer Manager sein kann. Nachfolgend finden Sie die häufigsten Fragen und meine Antworten. Ich teile diese in der Hoffnung, dass sie anderen helfen, die daran arbeiten, bessere Manager zu sein.

Wie bringe ich Mitarbeiter dazu, bessere Leistungen zu erbringen? Sagen Sie ihnen, was sie gut machen.

Wie gebe ich negatives Feedback? Indem ich neugierig bin.

Wie entscheide ich, was delegiert werden soll? Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten.

Wie soll ich Prioritäten setzen? Probleme lösen. Dann vermeiden Sie Probleme.

Wie soll ich Mitarbeiter bewerten? Tu es nicht. Bringen Sie ihnen bei, sich selbst zu bewerten.

Wann feuere ich jemanden? Wenn Sie wissen, dass sie nicht erfolgreich sein können.

Wie feuere ich jemanden? Indem wir uns für unsere Fehler entschuldigen.

Warum kann ich den Leuten nicht einfach sagen, was sie tun sollen? Denn je mehr Verantwortung Sie haben, desto weniger Autorität haben Sie.

Woher weiß ich, ob ich ein guter Manager bin? Mitarbeiter bitten Sie um Rat.

Woher weiß ich, ob ich ein gutes Managementteam habe? Scheiße rollt bergauf.

Wie bringe ich Mitarbeiter dazu, bessere Leistungen zu erbringen?

Sagen Sie ihnen, was sie gut machen.

Die meisten Manager versuchen, die schlechte Arbeit eines Mitarbeiters zu minimieren, anstatt ihre gute Arbeit zu maximieren. Wenn 98% der Arbeit eines Mitarbeiters großartig ist und 2% nicht, geben Manager Feedback zu den 2%.

Wie man nicht verwaltet.

Wir tun dies, weil uns die Schulen das beigebracht haben. Die Tests begannen mit einer maximalen Punktzahl von 100 und für jede falsche Antwort wurden Punkte abgezogen. Wenn die Tests bei Null beginnen und für jede richtige Antwort Punkte vergeben, werden wir ermutigt, weiterhin bessere Ergebnisse zu erzielen. Stattdessen lernen wir, Fehler zu fürchten und auf andere hinzuweisen.

Startups beginnen bei Null und sammeln unterwegs Punkte. Wir erweitern unsere Stärken, anstatt unsere Schwächen zu minimieren. Es gibt keine maximale Punktzahl. Stetiger Fortschritt, nicht erwartetes Ergebnis, ist der Maßstab.

Behandeln Sie Mitarbeiter ähnlich. Ein Mitarbeiter hat eine begrenzte Zeit. Wenn Sie mehr gute Arbeit leisten, bleibt weniger Zeit für schlechte Arbeit. Verdoppeln Sie, was Ihre Mitarbeiter gut können.

Es wird auch eine positive Rückkopplungsschleife erzeugt. Die Verstärkung großartiger Arbeit fördert mehr großartige Arbeit, was zu mehr Verstärkung führt. Wenn Sie versuchen, schlechte Arbeit zu korrigieren, können Sie nur hoffen, kein Feedback mehr zu geben.

Um gute Arbeit zu maximieren, anstatt schlechte Arbeit zu minimieren, sind Geduld und Selbstvertrauen erforderlich. Bekämpfe den Drang, den Leuten zu sagen, sie sollen es besser machen. Sagen Sie den Mitarbeitern stattdessen, wann sie etwas gut machen. Es erfordert bewusste Anstrengung, diese Möglichkeiten zu finden, aber mit der Übung wird es zur Gewohnheit. Und Ihre Leute werden dafür effektiver sein.

Wie gebe ich negatives Feedback?

Indem ich neugierig bin.

Beginnen Sie mit der Prämisse, dass Ihr Mitarbeiter sein Bestes gegeben hat. Dann stellt sich die Frage, warum ein kluger und fähiger Mitarbeiter, der sein Bestes gegeben hat, es vermasselt?

Sie können kein guter Manager sein, ohne eine tiefe Neugier für diese Frage zu haben. Schwache Manager gehen davon aus, dass Mitarbeiter Abkürzungen genommen haben, faul waren oder einfach nur dumm sind. Dies ist selten der Fall.

Fragen Sie mit echtem Interesse: "Warum haben Sie X gemacht (oder nicht gemacht)?" Versuchen Sie, sein Denken zu verstehen, ohne es zu kritisieren. Es gibt drei Ergebnisse:

  1. Sie erkennen, dass er Recht hatte und Sie sich geirrt haben. Es passiert mir die ganze Zeit. Dies ist das beste Ergebnis.
  2. Er erkennt den Fehler selbst. Dies ist das zweitbeste Ergebnis.
  3. Er erklärt warum, erkennt aber seinen Fehler nicht.

Das dritte Ergebnis ist normalerweise, weil der Mitarbeiter nicht verstanden hat, was zu tun ist, oder nicht wusste, wie es zu tun ist. Das erste ist ein Kommunikationsproblem. Das zweite ist ein Trainingsproblem. Beides ist deine Schuld als sein Manager.

Ihre Aufgabe ist es, zu diagnostizieren, in welcher Situation Sie sich befinden, und diese zu beheben. Sie werden sich freistellen und sagen wollen: "Ich habe Ihnen gesagt, dass Sie das tun sollen" oder: "Sie sollten wissen, wie das geht." Tu es nicht. Denken Sie an die Prämisse, dass Ihr Mitarbeiter sein Bestes gegeben hat. Das Problem war, dass Sie nicht gut genug kommunizierten oder ihn nicht gut genug trainierten. Das Reparieren der Leistung Ihres Mitarbeiters beginnt mit dem Reparieren Ihres Managements.

Wie entscheide ich, was delegiert werden soll?

Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten.

Wenn ich diese Frage stelle, antworten die meisten Manager mit: "Ich habe den Anruf an Mary delegiert, weil sie lernen muss, wie man mit einem verärgerten Kunden umgeht" oder "Ich habe den Bericht an John delegiert, weil er gut schreiben kann."

Es ist lustig, wie Manager rationalisieren, wenn sie Mitarbeitern beschissene Arbeit als Vorteil für sie geben. Marys Manager delegierte den Anruf, weil er sich nicht um den verärgerten Kunden kümmern wollte. Johns Manager delegierte den Bericht, weil sie ihn nicht schreiben wollte.

Viele Manager betrachten ihre Position als Privileg und das Delegieren von beschissener Arbeit ist einer der Vorteile. Sie sind miese Manager.

Ich kann Ihnen eine einfache Regel geben, um zu entscheiden, was delegiert werden soll. Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten. Dafür gibt es Gründe:

  1. Mitarbeiter werden es lieben, für Sie zu arbeiten. Die Arbeit, die Sie tun möchten, ist wahrscheinlich die Arbeit, die sie tun möchten, und sie werden deshalb glückliche Mitarbeiter sein.
  2. Sie werden zukünftige Führungskräfte ausbilden. Sie werden sehen, wie du die harte, elende Arbeit machst, die niemand machen will. Eines Tages werden sie es auch tun wollen. Nicht weil sie Spaß an der Arbeit haben, sondern weil sie sehen, dass Sie sie als ihren Anführer tun, und sie wollen auch Anführer sein.
  3. Du wirst wachsen. Die meisten Menschen wollen die Arbeit machen, in der sie gut sind. Wenn Sie die Arbeit delegieren, in der Sie gut sind, ist der Rest hauptsächlich Arbeit, in der Sie schlecht sind. Sie werden kämpfen, leiden und lernen. Hier kommt das Wachstum her.

Um die Sportanalogie von eShares 101 zu erweitern, sprechen Hockeytrainer vom „Skaten zu den harten Teilen des Eises“. Dies ist das Eis vor dem Tor, auf dem Verteidiger Spieler bestrafen. Aber hier werden Tore erzielt, und diejenigen, die am meisten leiden, erzielen am meisten. Die besten Manager sind immer auf den harten Teilen des Eises zu finden.

Wie soll ich Prioritäten setzen?

Probleme lösen. Dann vermeiden Sie Probleme.

Sie werden mich oft sagen hören: "Sprint zu den Feuern." Es ist der Kriegsschrei des mittleren Managements. Unsere besten Manager greifen furchtlos Probleme an, egal wie groß und schmerzhaft sie sind. Wenn Sie sich unsere besten Manager ansehen, delegieren sie niemals die schwierigen Probleme. Wenn es ein brennendes Gebäude gibt, finden Sie es dort.

Wenn Ihre unmittelbaren Probleme unter Kontrolle sind, können Sie Probleme vermeiden. Das tun unsere besten Führungskräfte. Es ist eine gute Möglichkeit, über den Karriereweg des Managers nachzudenken. Die besten Mitarbeiter zur Problemlösung sind Manager. Die besten Manager, die Probleme verhindern, sind Führungskräfte.

Wie soll ich Mitarbeiter bewerten?

Tu es nicht. Bringen Sie ihnen bei, sich selbst zu bewerten.

Mitarbeiter fragen oft: "Wie geht es mir?" Ich antworte mit: "Wie denkst du, geht es dir?" Selbstbewertung ist die wichtigste Fähigkeit, die Sie einem Mitarbeiter beibringen können. Gerne biete ich meine Perspektive an, aber nur als Feedback zu ihrer. Sie können sich jeden Tag, jede Minute und jede Sekunde selbst bewerten. Ich habe Glück, wenn ich ihre Arbeit einmal pro Woche sehe.

Dies mag nach Jahren des Erhalts von Zeugnissen und Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter seltsam erscheinen. Unternehmen (und Schulen) haben uns überzeugt, dass wir benotet werden sollten. Dies kommt der Institution zugute. Sie können Mitarbeiter sortieren, bewerten und filtern. Sie können damit entscheiden, wen sie feuern und behalten möchten. Sie können eine Entschädigung dagegen setzen. Es ist einfacher, Mitarbeiter als Punkteverteilung zu verwalten, als als einzelne Personen.

Aber die Mitarbeiter profitieren nicht davon. Es ist egoistisch für uns, Mitarbeiter auf eine Briefnote zu reduzieren. Stattdessen sollten wir Experten für die Stärken und Schwächen unserer Mitarbeiter werden und ihnen helfen, auch Experten zu werden.

Wir bitten die Mitarbeiter um eine zehnjährige Karriere bei eShares. Wenn die einzige Bewertung, die sie erhalten, eine Note oder ein Mitarbeiterrang ist, haben wir sie als Manager nicht bestanden. Sie verdienen mehr und die wertvollste Fähigkeit, die wir ihnen beibringen können, ist die Selbstbewertung. Sie werden das für den Rest ihrer Karriere tragen.

Wann feuere ich jemanden?

Wenn Sie wissen, dass sie nicht erfolgreich sein können.

Dies ist der einzige Grund, den Sie brauchen. Der Mitarbeiter muss Ihnen nicht zustimmen, und Sie müssen keine Beweise erstellen, um Ihre Entscheidung zu rechtfertigen. Wenn Sie glauben, dass Ihr Mitarbeiter nicht erfolgreich sein kann, lassen Sie ihn schnell und menschlich arbeiten.

Leistungsverbesserungspläne sind beliebt, weil Manager möchten, dass der Mitarbeiter zustimmt, dass er eine Entlassung verdient. PIPs sind grausam. Wenn ein Mitarbeiter in einem unterstützenden Umfeld nicht erfolgreich sein kann, wird er in einem feindlichen Umfeld keinen Erfolg haben. Sie bereiten ihn auf einen Misserfolg vor. Wenn Sie es tun, um einen Fall für das Schießen zu bauen, sind Sie besonders unfreundlich.

Tun Sie alles, um Ihren Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen. Aber wenn Sie wissen, dass er keinen Erfolg haben kann, lassen Sie ihn sofort gehen.

Wie feuere ich jemanden?

Indem wir uns für unsere Fehler entschuldigen.

Wenn ein Mitarbeiter Sie während des Interviews nicht angelogen hat, ist es Ihre Schuld, dass Sie ihn entlassen haben. Sie hatten perfekte Informationen und beschlossen, ihn einzustellen. Entweder haben Sie ihn falsch eingestellt oder ihn danach nicht unterstützt. In beiden Fällen ist es deine Schuld.

Mit Ausnahme von Betrug oder unethischem Verhalten beginne ich jedes Exit-Gespräch mit:

„Heute ist dein letzter Tag bei eShares. Es tut mir leid, dass ich dich gehen lassen muss. Ich möchte Ihnen sagen, warum wir Sie gehen lassen und uns für unser Versagen entschuldigen, Ihnen dabei zu helfen, hier erfolgreich zu sein. Ich würde auch gerne Ihre Perspektive hören, damit ich in Zukunft besser werden kann. “

Teilen Sie mit, warum Sie die Entscheidung getroffen haben. Entschuldigen Sie sich für Dinge, die Sie nicht gut gemacht haben. Fragen Sie nach ihrer Perspektive. Hören Sie zu und lernen Sie, damit Sie nicht wieder denselben Fehler machen.

Schließen Sie mit dem Angebot, auf aufrichtige Weise eine Referenz zu sein. Geben Sie eine Einschätzung ihrer Stärken, Schwächen und der Art der Rolle, in der sie Ihrer Meinung nach erfolgreich sein würden. Mein häufigstes Feedback lautet, dass der Mitarbeiter über hervorragende Fähigkeiten verfügt, in einem größeren Unternehmen mit mehr Struktur jedoch besser abschneiden würde. Selbst wenn Startups gehen, kann eShares ein schwieriger Arbeitsplatz für diejenigen sein, die eine Anleitung benötigen.

Warum kann ich den Leuten nicht einfach sagen, was sie tun sollen?

Denn je mehr Verantwortung Sie haben, desto weniger Autorität haben Sie.

Je höher Ihre Organisation ist, desto weniger Kontrolle haben Sie. Josh, unser Produktleiter, ist einer der zehn größten Produkthersteller im Silicon Valley. In ein paar Jahren wird er wahrscheinlich unter den ersten fünf sein, wenn nicht sogar unter den ersten. Er kann gehen, wohin er will. Meine Aufgabe ist es, ihn hier zu halten. Er wird nicht bleiben, wenn ich versuche, Autorität über ihn auszuüben.

Gleiches gilt für sein Team. Sie sind ihm gegenüber loyaler als ich, weil er ihr Manager ist. Wenn ich etwas bauen will, muss Josh es bauen wollen. Ich kann ihm oder seinem Team nicht befehlen, es zu bauen.

Je größer Ihre Organisation ist, desto mehr Macht verlagert sich von Ihnen auf Ihre Leutnants. Dies ist die grundlegende Veränderung, um Manager-of-Manager zu werden. Es ist viel schwieriger als das Verwalten von Personen, da Sie eher Einfluss als Befehl verwenden müssen. Fangen Sie jetzt an zu üben.

Woher weiß ich, ob ich ein guter Manager bin?

Mitarbeiter bitten Sie um Rat.

Das erste Mal, wenn ein Mitarbeiter Sie um Rat bittet, ist ein magischer Moment. Es signalisiert, dass sich die Mitarbeiter in ihrer Arbeit befähigt fühlen und auf Ihr Urteilsvermögen vertrauen, um besser zu werden. Genieße den Moment, wenn du gut genug bist, um ihn zu bekommen.

Das Gegenteil ist auch wahr. Wenn Ihre Mitarbeiter Sie nicht um Rat fragen, fragen Sie sich warum. Manchmal fühlen sich Mitarbeiter nicht frei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Manchmal machen sie sich Sorgen, dass sie unfähig aussehen, wenn sie um Rat fragen. So oder so haben Sie sie nicht ermächtigt.

Wenn Ihre Mitarbeiter Sie nicht um Rat fragen, bestellen Sie sie nicht dazu. Es wird nicht den gewünschten Effekt haben. Bitten Sie sie stattdessen um Rat. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und sie werden wahrscheinlich nachziehen.

Woher weiß ich, ob ich ein gutes Managementteam habe?

Scheiße rollt bergauf.

Dies ist das logische Ergebnis der Delegierung der Arbeit, die Sie ausführen möchten. Wenn niemand die Scheißarbeit machen will und Manager die Nicht-Scheißarbeit delegieren, dann stecken die Manager bei der Scheißarbeit fest. Und je höher du bist, desto mehr Scheiße rollt auf dich zu.

Menschen setzen Werbung mit Privilegien gleich. Das gilt bei eShares nicht. Werbung erhöht die Verantwortung, aber niemals das Privileg. Verantwortung bedeutet, auf Feuer zu sprinten, mehr Scheiße zu machen und größere Probleme zu vermeiden.

Bei eShares ist eine Aktion nichts zu feiern. Rufen Sie den neu beförderten Manager nicht mit Glückwünschen an. Rufen Sie sie lieber an und sagen Sie: „Ich habe die Nachrichten gehört. Es tut mir Leid. Bist du in Ordnung?"

Vielen Dank an Joshua Merrill und James Seely, die mir beim Schreiben und Veröffentlichen geholfen haben.