FAQ eines Managers

Zusätzlich zum Einzelgespräch mit eShares-Managern veranstalte ich eine monatliche Managementdiskussion, um Herausforderungen, Erfolge, Misserfolge und Lehren auszutauschen. Ich werde oft gefragt, wie ich ein besserer Manager werden kann. Im Folgenden finden Sie die häufigsten Fragen und meine Antworten. Ich teile diese in der Hoffnung, dass sie anderen helfen, bessere Manager zu sein.

Wie bringe ich Mitarbeiter dazu, bessere Leistungen zu erbringen? Sagen Sie ihnen, was sie gut machen.

Wie gebe ich negatives Feedback? Indem man neugierig ist.

Wie entscheide ich, was ich delegieren soll? Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten.

Wie soll ich Prioritäten setzen? Probleme lösen. Dann vermeide Probleme.

Wie soll ich Mitarbeiter benoten? Nicht. Bringe ihnen bei, sich selbst zu bewerten.

Wann feuere ich jemanden? Wenn Sie wissen, dass sie keinen Erfolg haben können.

Wie feuere ich jemanden? Indem wir uns für unsere Fehler entschuldigen.

Warum kann ich den Leuten nicht einfach sagen, was sie tun sollen? Denn je mehr Verantwortung Sie haben, desto weniger Autorität haben Sie.

Woher weiß ich, ob ich ein guter Manager bin? Mitarbeiter fragen Sie um Rat.

Woher weiß ich, ob ich ein gutes Management-Team habe? Scheiße rollt bergauf.

Wie bringe ich Mitarbeiter dazu, bessere Leistungen zu erbringen?

Sagen Sie ihnen, was sie gut machen.

Die meisten Manager versuchen, die schlechte Arbeit eines Mitarbeiters zu minimieren, anstatt ihre gute Arbeit zu maximieren. Wenn 98% der Arbeit eines Mitarbeiters großartig ist und 2% nicht, geben Manager Feedback zu den 2%.

Wie man es nicht schafft.

Wir tun dies, weil die Schulen es uns beigebracht haben. Die Tests begannen mit einer maximalen Punktzahl von 100 und für jede falsche Antwort wurden Punkte abgezogen. Wenn die Tests bei Null beginnen und für jede richtige Antwort Punkte vergeben, werden wir ermutigt, weiterhin bessere Ergebnisse zu erzielen. Stattdessen lernen wir, Fehler zu fürchten und in anderen darauf hinzuweisen.

Startups starten bei Null und sammeln dabei Punkte. Wir erweitern unsere Stärken, anstatt unsere Schwächen zu minimieren. Es gibt keine Höchstpunktzahl. Stetiger Fortschritt, nicht erwartetes Ergebnis, ist der Maßstab.

Behandeln Sie die Mitarbeiter ähnlich. Ein Mitarbeiter hat eine begrenzte Zeit. Wenn Sie mehr gute Arbeit leisten, bleibt weniger Zeit für schlechte Arbeit. Verdoppeln Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter.

Es wird auch eine positive Rückkopplungsschleife erzeugt. Das Verstärken großartiger Arbeit fördert großartigere Arbeit, die mehr Verstärkung schafft. Wenn Sie versuchen, schlechte Arbeit zu korrigieren, können Sie nur hoffen, dass Sie aufhören, Feedback zu geben.

Gute Arbeit zu maximieren, anstatt schlechte Arbeit zu minimieren, erfordert Geduld und Selbstvertrauen. Bekämpfen Sie den Drang, den Leuten zu sagen, dass sie es besser machen sollen. Sagen Sie den Mitarbeitern stattdessen, wenn sie etwas Gutes tun. Es bedarf bewusster Anstrengungen, um diese Gelegenheiten zu finden, aber mit der Praxis wird es zur Gewohnheit. Und Ihre Leute werden effektiver dafür sein.

Wie gebe ich negatives Feedback?

Indem man neugierig ist.

Beginnen Sie mit der Prämisse, dass Ihr Mitarbeiter sein Bestes gegeben hat. Dann stellt sich die Frage, warum ein kluger und fähiger Angestellter, der sein Bestes gegeben hat, Fehler machen sollte.

Ohne eine tiefe Neugier für diese Frage kann man kein guter Manager sein. Schwache Manager gehen davon aus, dass die Mitarbeiter Abkürzungen gewählt haben, faul waren oder einfach nur dumm sind. Dies ist selten der Fall.

Fragen Sie mit echtem Interesse: "Warum haben Sie X gemacht (oder nicht gemacht)?" Versuchen Sie, sein Denken zu verstehen, ohne zu kritisieren. Es gibt drei Ergebnisse:

  1. Sie erkennen, dass er Recht hatte und Sie sich geirrt haben. Es passiert mir die ganze Zeit. Das ist das beste Ergebnis.
  2. Er erkennt den Fehler auf eigene Faust. Dies ist das zweitbeste Ergebnis.
  3. Er erklärt, warum, merkt aber seinen Fehler nicht.

Das dritte Ergebnis ist in der Regel, weil der Mitarbeiter nicht wusste, was zu tun ist, oder nicht wusste, wie es zu tun ist. Das erste ist ein Kommunikationsproblem. Das zweite ist ein Trainingsproblem. Beide sind deine Schuld als sein Manager.

Ihre Aufgabe ist es zu diagnostizieren, in welcher Situation Sie sich befinden, und sie zu beheben. Sie werden sich entlasten und sagen wollen, "Ich habe Ihnen gesagt, dass Sie das tun sollen" oder "Sie sollten wissen, wie Sie das tun sollen." Tun Sie es nicht. Erinnern Sie sich an die Prämisse, dass Ihr Mitarbeiter sein Bestes getan hat. Das Problem war, dass Sie nicht gut genug kommunizierten oder ihn nicht gut genug trainiert haben. Das Festlegen der Leistung Ihres Mitarbeiters beginnt mit dem Festlegen Ihres Managements.

Wie entscheide ich, was ich delegieren soll?

Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten.

Wenn ich diese Frage stelle, antworten die meisten Manager mit "Ich habe den Anruf an Mary delegiert, weil sie lernen muss, wie man mit einem verärgerten Kunden umgeht" oder "Ich habe den Bericht an John delegiert, weil er gut schreibt."

Es ist lustig, wie Manager rationalisieren, wenn sie ihren Mitarbeitern beschissene Arbeit zum Vorteil geben. Marys Manager hat den Anruf delegiert, weil er sich nicht um den verärgerten Kunden kümmern wollte. Johns Manager hat den Bericht delegiert, weil sie ihn nicht schreiben wollte.

Viele Manager betrachten ihre Position als Privileg und es ist eine der Stärken, beschissene Arbeit zu delegieren. Sie sind miese Manager.

Ich kann Ihnen eine einfache Regel geben, um zu entscheiden, was delegiert werden soll. Delegieren Sie die Arbeit, die Sie erledigen möchten. Dafür gibt es Gründe:

  1. Die Mitarbeiter werden es lieben, für Sie zu arbeiten. Die Arbeit, die Sie erledigen möchten, ist wahrscheinlich die Arbeit, die sie erledigen möchten, und sie werden deshalb glückliche Mitarbeiter sein.
  2. Sie werden zukünftige Führungskräfte ausbilden. Sie werden sehen, wie Sie die harte, elende Arbeit verrichten, die niemand tun möchte. Eines Tages werden sie es auch tun wollen. Nicht weil sie Spaß an der Arbeit haben, sondern weil sie sehen, dass Sie es als ihr Anführer tun, und sie wollen auch Anführer sein.
  3. Du wirst wachsen. Die meisten Menschen wollen die Arbeit machen, in der sie gut sind. Wenn Sie die Arbeit delegieren, in der Sie gut sind, ist der Rest meistens die Arbeit, in der Sie schlecht sind. Sie werden kämpfen, leiden und lernen. Hier kommt das Wachstum her.

Um die eShares 101-Sportanalogie zu erweitern, sprechen Hockeytrainer über „Skaten zu den harten Teilen des Eises“. Dies ist das Eis vor dem Tor, auf dem Verteidiger Spieler bestrafen. Aber hier werden Tore erzielt, und diejenigen, die am meisten leiden, erzielen die meisten Tore. Die besten Manager sind immer auf den harten Stellen des Eises zu finden.

Wie soll ich Prioritäten setzen?

Probleme lösen. Dann vermeide Probleme.

Sie werden oft hören, wie ich sage: "Sprinten Sie zu den Feuern." Es ist der Kriegsschrei des mittleren Managements. Unsere besten Manager greifen furchtlos Probleme an, egal wie groß und schmerzhaft sie auch sein mögen. Wenn Sie sich unsere besten Manager ansehen, delegieren sie niemals die schwierigen Probleme. Wenn es ein brennendes Gebäude gibt, finden Sie es dort.

Wenn Ihre unmittelbaren Probleme unter Kontrolle sind, fahren Sie fort, um Probleme zu vermeiden. Dies ist, was unsere besten Führungskräfte tun. Es ist eine gute Möglichkeit, über den Karriereweg des Managers nachzudenken. Die besten Mitarbeiter zur Problemlösung sind Manager. Die besten Manager, die Probleme vermeiden, werden zu Führungskräften.

Wie soll ich Mitarbeiter benoten?

Nicht. Bringe ihnen bei, sich selbst zu bewerten.

Mitarbeiter fragen oft: „Wie geht es mir?“ Ich antworte mit: „Wie geht es Ihnen?“ Selbsteinschätzung ist die wichtigste Fähigkeit, die Sie einem Mitarbeiter beibringen können. Gerne biete ich meine Perspektive an, aber nur als Feedback zu ihrer. Sie können sich jeden Tag, jede Minute und jede Sekunde selbst auswerten. Ich bin glücklich, wenn ich ihre Arbeit einmal in der Woche sehe.

Dies mag nach Jahren des Erhalts von Zeugnissen und Mitarbeiter-Leistungsbeurteilungen merkwürdig erscheinen. Unternehmen (und Schulen) haben uns überzeugt, dass wir benotet werden sollten. Dies kommt der Institution zugute. Sie können Mitarbeiter sortieren, bewerten und filtern. Sie können damit entscheiden, wen sie feuern und behalten möchten. Sie können eine Entschädigung dagegen setzen. Es ist einfacher, Mitarbeiter als Punkteverteilung zu verwalten, als als einzelne Personen.

Aber die Mitarbeiter profitieren nichts davon. Es ist für uns egoistisch, Mitarbeiter auf einen Buchstaben zu reduzieren. Stattdessen sollten wir Experten für die Stärken und Schwächen unserer Mitarbeiter werden und auch ihnen helfen, Experten zu werden.

Wir fordern die Mitarbeiter auf, zehn Jahre bei eShares zu arbeiten. Wenn die einzige Bewertung, die sie erhalten, eine Note oder ein Mitarbeiterrang ist, haben wir sie als Manager nicht bestanden. Sie verdienen mehr und die wertvollste Fähigkeit, die wir ihnen beibringen können, ist die Selbsteinschätzung. Sie werden das für den Rest ihrer Karriere tragen.

Wann feuere ich jemanden?

Wenn Sie wissen, dass sie keinen Erfolg haben können.

Dies ist der einzige Grund, den Sie brauchen. Der Mitarbeiter muss Ihnen nicht zustimmen, und Sie müssen keine Beweise erstellen, um Ihre Entscheidung zu rechtfertigen. Wenn Sie glauben, dass Ihr Mitarbeiter nicht erfolgreich sein kann, lassen Sie ihn schnell und menschlich gehen.

Leistungsverbesserungspläne sind beliebt, weil Manager möchten, dass der Mitarbeiter zustimmt, dass er entlassen wird. PIPs sind grausam. Wenn ein Mitarbeiter in einem unterstützenden Umfeld nicht erfolgreich sein kann, hat er in einem feindlichen Umfeld keinen Erfolg. Sie bereiten ihn auf ein Scheitern vor. Wenn Sie es tun, um einen Fall für das Schießen zu bauen, sind Sie besonders unfreundlich.

Tun Sie alles, um Ihrem Mitarbeiter zum Erfolg zu verhelfen. Aber wenn Sie wissen, dass er keinen Erfolg haben kann, lassen Sie ihn sofort los.

Wie feuere ich jemanden?

Indem wir uns für unsere Fehler entschuldigen.

Es sei denn, ein Mitarbeiter hat Sie während des Interviews belogen, ist es Ihre Schuld, dass Sie ihn entlassen. Sie hatten perfekte Informationen und beschlossen, ihn einzustellen. Entweder Sie haben ihn falsch eingestellt oder Sie haben ihn danach nicht unterstützt. In beiden Fällen ist es deine Schuld.

Mit Ausnahme von Betrug oder unethischem Verhalten beginne ich jedes Exit-Gespräch mit:

„Heute ist Ihr letzter Tag bei eShares. Es tut mir leid, dass ich dich gehen lassen muss. Ich möchte Ihnen sagen, warum wir Sie gehen lassen und uns dafür entschuldigen, dass wir Ihnen nicht geholfen haben, hier erfolgreich zu sein. Ich würde auch gerne Ihre Perspektive hören, damit ich in Zukunft besser sein kann. “

Teilen Sie mit, warum Sie die Entscheidung getroffen haben. Entschuldige dich für Dinge, die du nicht gut gemacht hast. Fragen Sie nach ihrer Perspektive. Hören Sie zu und lernen Sie, damit Sie nicht noch einmal denselben Fehler machen.

Schließen Sie mit dem Angebot, eine Referenz aufrichtig zu sein. Geben Sie eine Einschätzung ihrer Stärken, Schwächen und der Art der Rolle, in der sie Ihrer Meinung nach erfolgreich sein würden. Mein häufigstes Feedback ist, dass der Mitarbeiter über hervorragende Fähigkeiten verfügt, in einem größeren Unternehmen mit mehr Struktur jedoch besser abschneiden würde. EShares ist auch für Start-ups ein schwieriger Arbeitsplatz für diejenigen, die eine Anleitung benötigen.

Warum kann ich den Leuten nicht einfach sagen, was sie tun sollen?

Denn je mehr Verantwortung Sie haben, desto weniger Autorität haben Sie.

Je höher Ihre Organisation ist, desto weniger Kontrolle haben Sie. Josh, unser Produktleiter, ist einer der zehn größten Produkthersteller im Silicon Valley. In ein paar Jahren wird er wahrscheinlich unter den ersten fünf sein, wenn nicht sogar unter den ersten. Er kann gehen, wohin er will. Meine Aufgabe ist es, ihn hier zu halten. Er wird nicht bleiben, wenn ich versuche, Autorität über ihn auszuüben.

Das gilt auch für sein Team. Sie sind ihm gegenüber loyaler als ich, weil er ihr Manager ist. Wenn ich etwas bauen will, muss Josh es bauen wollen. Ich kann ihm oder seinem Team nicht befehlen, es zu bauen.

Je größer Ihre Organisation ist, desto mehr Macht verlagert sich von Ihnen auf Ihre Stellvertreter. Dies ist der grundlegende Wandel, Manager von Managern zu werden. Es ist viel schwieriger als die Verwaltung von Einzelpersonen, da Sie eher Einfluss als Befehl verwenden müssen. Fange jetzt an zu üben.

Woher weiß ich, ob ich ein guter Manager bin?

Mitarbeiter fragen Sie um Rat.

Das erste Mal, dass ein Mitarbeiter Sie um Rat fragt, ist ein magischer Moment. Es signalisiert, dass sich Mitarbeiter in ihrer Arbeit gestärkt fühlen und auf Ihr Urteilsvermögen vertrauen, um ihnen dabei zu helfen, ihre Arbeit zu verbessern. Genieße den Moment, wenn du gut genug bist, um ihn zu bekommen.

Das Gegenteil ist auch wahr. Wenn Ihre Mitarbeiter Sie nicht um Rat fragen, fragen Sie sich, warum. Manchmal fühlen sich Mitarbeiter nicht frei, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Manchmal befürchten sie, dass die Bitte um Rat sie unfähig erscheinen lässt. So oder so hast du sie nicht ermächtigt.

Wenn Ihre Mitarbeiter Sie nicht um Rat fragen, fordern Sie sie nicht auf. Es wird nicht den gewünschten Effekt haben. Bitten Sie sie stattdessen um Rat. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran und sie werden wahrscheinlich nachziehen.

Woher weiß ich, ob ich ein gutes Management-Team habe?

Scheiße rollt bergauf.

Dies ist das logische Ergebnis der Delegierung der gewünschten Arbeit. Wenn niemand die Scheiße machen will und Manager die Nicht-Scheiße delegieren, stecken Manager fest, die Scheiße zu machen. Und je höher du bist, desto mehr Scheiße kommt auf dich zu.

Menschen setzen Förderung mit Privilegien gleich. Bei eShares ist das nicht der Fall. Werbung erhöht die Verantwortung, aber niemals das Privileg. Verantwortung bedeutet, in Richtung Feuer zu rennen, mehr Scheiße zu verrichten und größeren Problemen vorzubeugen.

Bei eShares gibt es nichts zu feiern. Rufen Sie den neu beförderten Manager nicht mit Glückwünschen an. Rufen Sie sie lieber an, um zu sagen: „Ich habe die Nachrichten gehört. Es tut mir Leid. Bist du in Ordnung?"

Vielen Dank an Joshua Merrill und James Seely, die mir beim Schreiben und Veröffentlichen geholfen haben.