Die exzentrische Produktkultur von Casio basiert auf dem Umfassen von Fehlern

Mein 2003er Profil von Casio und Mitbegründer Kazuo Kashio, der diese Woche verstorben ist

Casios Gründer der Kashio-Brüder (von links: Toshio, Kazuo, Tadao, Yukio)

[Ich habe diesen Artikel ursprünglich in der Dezember-Ausgabe 2003 des Business 2.0 Magazine unter meiner Leitung veröffentlicht. Ich poste es hier in Anerkennung von Kazuo Kashio, der am 18. Juni gestorben ist.]

Eine stilvolle Frau, die in der Nähe an meinem Lieblings-Sashimi-Joint in Tokio sitzt, macht ein Foto vom fetten Thunfisch ihres Freundes. Aber was mir auffällt, ist ihre Kamera. Es ist so dünn - wie eine schlanke, metallische Kreditkarte. "Kakkoii desho", sagt sie und sieht mich starren. Cool was?

Unglaublich cool, und das ist es, was so komisch ist. Weil die Kamera, die sie hält - die Exilim S1 - von Casio Computer hergestellt wird. Das stimmt, Nerdy-Rechner Casio. Günstige Digitaluhren Casio. Dies ist kein Unternehmen mit dem Ruf, hip und zukunftsweisend zu sein. Versteh mich nicht falsch: Ich besaß eine Casio-Taschenrechneruhr wie alle meine Freunde in der siebten Klasse. Es ist nur so, dass alle meine Freunde in der siebten Klasse im Mathe-Team waren.

Casio hat in seiner 47-jährigen Geschichte so viele unpopuläre Produkte herausgebracht, dass das angesehene japanische Magazin Nikkei Business kürzlich vermutete, dass kein Unternehmen so oft gescheitert ist. Zu den unglücklichen Casio-Taschenrechnern der 1970er und 1980er Jahre gehört der QL-10, der gleichzeitig als Zigarettenanzünder fungierte. das PG-200, das gleichzeitig als Pachinko-Maschine fungierte; und der QD-151, der lange bevor irgendjemand einen wollte, gleichzeitig als mobiles Aktienhandelsgerät fungierte.

Casio QL-10 Taschenrechner / Zigarettenanzünder (1985)

In den 1990er Jahren setzte Casio auf Casio-Tele, ein Videotelefon. Die jüngste Enttäuschung war Cassiopeia, ein früher Windows-Handheld, dessen schlechter Umsatz hauptsächlich für das erste Betriebsdefizit des Unternehmens seit dem Börsengang 1970 verantwortlich war - ein Umsatzverlust von 10,4 Milliarden Yen (78 Millionen US-Dollar) bei einem Umsatz von 382,2 Milliarden Yen (2,9 Milliarden US-Dollar). im Geschäftsjahr bis März 2002.

Auf der Theke neben meiner Sojasauce befindet sich zweifellos die coolste Kamera, die ich je gesehen habe. Und ich bin nicht der einzige, der das glaubt: In diesem Jahr [2003] war Exilim die meistverkaufte Digitalkamera in Japan - der wettbewerbsfähigste Digicam-Markt der Welt - und ein Objekt der Begierde für amerikanische Early Adopters. Dank Exilim erholte sich Casio in seinem im März endenden Geschäftsjahr mit einem Umsatzzuwachs von 15,3 Prozent - mehr als bei allen Wettbewerbern - und einem Nettogewinn von 5,6 Milliarden Yen (47 Millionen US-Dollar). Der Aktienkurs von Casio hat sich in den letzten 22 Monaten mehr als verdoppelt, und das Unternehmen ist auf dem richtigen Weg, in diesem Jahr einen Umsatzzuwachs von 13 Prozent und einen Gewinnsprung von 95 Prozent zu erzielen. "Casio fällt sehr auf", sagt Masaharu Sato, Analyst am Daiwa Institute of Research. "Aber Exilim ist ein spektakulärer Homerun."

In der Tat hat Casio immer so gespielt: eine Reihe von Ausschlägen, gefolgt von einer sensationellen, spielsparenden Explosion. Natürlich stolpern alle Unternehmen. Aber Casio hat ein Geschäftsmodell daraus gemacht, auf riskante Ideen zu setzen und dabei zu bleiben - manchmal unerbittlich. In einer Welt voller Nachahmer, Nachahmer und Me-Toos ist das Ergebnis eine Marke, die unorthodox, unverwechselbar und - endlich - cool ist. "Die Produkte anderer Hersteller sehen gleich aus", sagt Sato. "Casio hat seine Einzigartigkeit bewahrt." Welche Unternehmenskultur macht diese Kamera auf der Theke möglich? Ich ging nach Japan, um es herauszufinden.

Der Taschenrechnerkrieg

Westlich von Tokio, in der Lobby des Hamura-Forschungs- und Entwicklungszentrums von Casio, wird der letzte überlebende Casio 14-B, ein 1959er Taschenrechner von der Größe eines Schreibtisches, abgesperrt. Hier treffe ich den 73-jährigen Yukio Kashio, den jüngsten von Casios vier Gründungsbrüdern. Wenn ich ihn aus nächster Nähe frage, wie Casio auf die Idee für Exilim gekommen ist, schiebt er die Seile beiseite und bringt mir, wie es für einen ehemaligen Mathleten der Mittelstufe aufregend ist, bei, wie man beim 14-B 1 durch 3 teilt . Dann, als Hunderte von Metallschaltern klicken und klappern, um die Schaltkreise zu bilden, die die Antwort liefern, enthüllt er, was bei Casio alles leitet: eine 30-jährige Geschichte über einen unwahrscheinlichen Sieg in dem, was Veteranen der Elektronikindustrie als „Taschenrechnerkrieg“ bezeichnen.

Bis 1949 war der größte Hit, den die Kashio-Brüder in ihrem Metallgeschäft in Tokio produziert hatten, eine tragbare Pfeife - ein Ring, der an eine Zigarettenspitze geschweißt war. (Sie vermarkteten es an Fließbandarbeiter, die bei der Arbeit rauchten.) Als die beiden ältesten, Tadao und Toshio, in einem Kaufhaus Marchant-Taschenrechner aus amerikanischer Produktion entdeckten, beschlossen sie sofort, ihre eigenen zu bauen. Kein japanisches Unternehmen hatte jemals eine solche Maschine hergestellt. Der Kashios brauchte fünf Jahre, um einen Prototyp zu bauen, den die Händler ablehnten, weil er keine kontinuierliche Arithmetik durchführen konnte. (Nach dem Hinzufügen von zwei Zahlen mussten die Benutzer die Summe erneut eingeben, um eine Folgeberechnung durchzuführen.) Die Brüder planten, einen zweiten Prototyp in Sapporo zu demonstrieren, aber die Flughafenagenten hielten ihn für zu groß für den Frachtraum und zwangen sie zum Abbau es. Wenn sie es wieder zusammensetzen, würde es sich nicht vermehren.

Der Erfolg entging den Kashios acht lange Jahre. Schließlich wurde ihr erstes Modell, der 14-A, 1957 für 485.000 Yen (4.000 US-Dollar zu aktuellen Wechselkursen) zum Preis eines Neuwagens zum Verkauf angeboten. Sie schrieben es mit dem Familiennamen ein, änderten aber das „k“ in ein „c“ und ließen das „h“ fallen, weil sie dachten, dass das cooler aussah. Die Maschine war ein technologisches Wunder: Anstelle der Zahnräder und Motoren, die heutzutage in Taschenrechnern üblich sind, wurden Hunderte von elektromagnetischen Schaltern verwendet, die als Relais bezeichnet wurden und von denen Toshio aus seiner Arbeit bei der Telefongesellschaft wusste. Als der Erfolg kam, war es großartig. Bis 1962 erzielte Casio einen Umsatz von 1,7 Millionen US-Dollar - hauptsächlich an Banken und Forschungsinstitute - und beschäftigte 300 Mitarbeiter. Bald darauf begann die Branche über einen sogenannten Transistor zu schwirren, aber die Kashios waren zu beschäftigt, Golf zu spielen, um es zu bemerken.

Sharp CS-10A (1964)

Der erste Schuss im Taschenrechnerkrieg war der Alltransistor CS-10A, der 1964 von Hayakawa Electric eingeführt wurde (1970 nach seinen beliebten Druckbleistiften in Sharp umbenannt). Ohne bewegliche Teile und kompaktes Design hat der CS-10A die Nachfrage nach Casios Relaismaschinen über Nacht gedämpft. Casio konterte schließlich mit seinen eigenen Transistormodellen, aber bald ätzten amerikanische Startups wie Intel die Eingeweide von Taschenrechnern auf Chips, die jeder zusammenbauen konnte. Bis 1970 gab es allein in Japan 40 Taschenrechnerhersteller, und der Wettbewerb hatte die Preise auf einige hundert Dollar gesenkt.

Die Kashio-Brüder hörten auf, Golf zu spielen. Jedes andere Managementteam, dessen Gewinne sinken, hat möglicherweise ebenfalls das Geschäft eingestellt. Stattdessen schlug der drittälteste Kazuo, bekannt für seinen unheimlichen Instinkt, was die Leute wollen, vor, das Unternehmen auf einen Taschenrechner zu setzen, der die Welt begeistern würde. Es stellte sich heraus, dass dies der entscheidende Moment in Casios Geschichte war.

Casio Mini (1972)

Kazuo führte nur aufgrund seiner Vermutung, dass es funktionieren würde, einen umfassenden Angriff auf ein Produktattribut - den Preis - durch, selbst wenn dies bedeutete, sogenannte Standardfunktionen fallen zu lassen. Sein neues Modell, der Casio Mini von 1972, wurde für einen damals unerhörten Preis von 12.800 Yen (ca. 100 US-Dollar) verkauft. Um den Mini so günstig zu verkaufen, reduzierte Kazuo die Bildschirmgröße von acht auf sechs Stellen und verschrottete sowohl den Dezimalpunktschlüssel als auch das Netzkabel. Seine eigenen Verkäufer sagten voraus, dass es floppen würde; Geschäftsanwender waren schließlich an Netzkabel, Dezimalstellen und achtstellige Anzeigen gewöhnt. Aber der Mini war der erste Taschenrechner für den Massenmarkt. Bis 1973 verkaufte Casio mehr als 2 Millionen davon und war einer der wenigen noch bestehenden Taschenrechnerhersteller.

"Wenn Sie sich nur auf die Bedürfnisse der Verbraucher konzentrieren", sagt Kazuo jetzt, "können Sie keine großartigen Produkte herstellen." Der Architekt von Casios Triumph wurde 1988 zum CEO ernannt. Heute arbeitet er an der Spitze des 22-stöckigen Hauptsitzes des Unternehmens in Tokio, einem neuen Gebäude, das sich eher wie Wellen als wie Stahl anfühlt. Der 75-jährige Chef, der in der Grundschule als wilder Sumo-Wrestler bekannt ist, sieht immer noch hart aus und redet hart. In diesen Tagen führt er seinen Freizeitkampf jedoch virtuell: Jede Nacht meldet er sich bei Yahoo an und spielt drei Matches of Go, das alte Strategiespiel. Er sagt, so bleibt er geistig fit. "Ich bin ein sehr aggressiver Spieler", erklärt er.

Kazuo Kashio

Go wird wie Schach auf einem Feldbrett gespielt. Aber hier enden die Ähnlichkeiten. Im Schach kostet Sie ein großer Fehler früh das Spiel. Go belohnt den geduldigen Spieler. Fehler ist reversibel. "Sie können eine Schlacht verlieren", sagt Kazuo, "und trotzdem den Krieg gewinnen." Experten sagen, es ist ein Spiel, das instinktiv gewonnen wurde, weshalb Computer es teilweise noch nicht beherrschen. [Anmerkung: Dies war noch 2003 der Fall, als dieser Artikel erschien.] Vielleicht erklärt dies alles, warum Kazuo eine Organisation aufgebaut hat, die die Verbraucherforschung so meidet, wie echte Männer einst Quiche vermieden haben. "Um die Konkurrenten davon abzuhalten, unsere Gewinne zu erzielen", sagt er, "müssen wir Dinge herstellen, die einzigartig für Casio sind."

Kazuo hat diese Haltung in seinen Reihen vermittelt. Jin Nakayama, Manager von Casios Digitalkameraeinheit, war in der Grundschule, als der Taschenrechnerkrieg gewonnen wurde. Aber 22 Jahre bei Casio haben ihn gelehrt, wie ein Kashio zu denken: Nakayama hat keine Marktforschung betrieben, bevor er mit dem Projekt zum Bau einer ultradünnen Kamera begonnen hat. „Wir stützen neue Produkte normalerweise nicht auf Verbraucherumfragen“, sagt er. „Wir nutzen Technologie, um dem Markt zu zeigen, was möglich ist.“

Casio Exilim S1 (2002)

Als Nakayama im Juni 2002 den Exilim S1 vorstellte, sparte er an den Funktionen, die Verbraucher bei einer Digitalkamera im Allgemeinen für am wichtigsten halten. Die Auflösung des S1 lag kaum über 1 Megapixel, er hatte keinen optischen Zoom und wurde für 30.000 Yen (250 US-Dollar) verkauft - ungefähr zum gleichen Preis wie die geladenen Modelle der Konkurrenz.

Aber ohne Umfragen oder Fokusgruppen hatte Nakayama entschieden, dass die Leute, wenn er eine Kamera dünn genug machen könnte, vom Denken an Digicams als Familienartikel zum Denken über sie als persönliche Ausrüstung wechseln könnten. Da Anbieter von Objektiven und Ladegeräten zusammenarbeiten, um den Abstand zwischen diesen Teilen zu verringern, erhielt er seine Flachkamera - nur 11,3 Millimeter von vorne nach hinten. Es war das erste voll funktionsfähige Modell, das leicht in eine Tasche gesteckt werden konnte. (In japanischen Anzeigen proklamiert ein leicht bekleidetes Supermodel: „Es wird eins mit meinem Körper.“) „Wir haben die gesamte Idee einer Kamera von etwas, das Sie zu besonderen Anlässen tragen, in etwas geändert, das Sie ständig tragen“, sagt Nakayama. Ein neueres Exilim mit optischem Zoom und einer Auflösung von 3,2 Megapixeln wurde im April vorgestellt. Der Z3 ist Japans meistverkauftes Modell in diesem Jahr.

Stolz auf das Scheitern

Dennoch erkennt Nakayama den Nachteil von Casios Ansatz an. "Wir scheitern sicher sehr", sagt er fast stolz. Oft bedeutet dies, Produkte vor ihrer Zeit auf den Markt zu bringen, was bei Casios erstem Ausflug in die Digitalkameras der Fall war. Mitte der neunziger Jahre hatte Casio, nachdem er es nicht geschafft hatte, tragbare Fernseher zu einer Wachstumsbranche zu machen, eine Überkapazität für den Bau winziger Flüssigkristallanzeigen (LCDs). Um mehr davon zu verkaufen, brachte Nakayamas Gruppe 1995 die QV-10 auf den Markt, die weltweit erste erschwingliche Digitalkamera. Mit einer Auflösung von 0,3 Megapixeln und einem Straßenpreis von etwa 400 US-Dollar war die QV-10 mehrere Monate lang der einzige Verbraucher Digicam auf dem Markt. In typischer Casio-Manier führte Nakayama jedoch keine Verbraucherforschung durch, bevor er sich entschied, seine Marketingbotschaft auf das damals geekige Konzept zu konzentrieren, dass Sie Fotos auf Ihren PC übertragen können. Die Verbraucher stellten fest, dass die Bildqualität mangelhaft war, und Casio fiel im darauf folgenden Megapixel-Rennen zurück. Kreide einen weiteren Fehler an.

Bei Casio hat es jedoch keine hohe Priorität, Fehler zu vermeiden. Der japanische Ausdruck kishikaisei bedeutet, einen Weg zu finden, um angesichts des fast sicheren Todes zu gedeihen. Bei jeder Casio-Operation, die ich besuche, gibt es eine Kishikaisei-Geschichte, in der der Erfolg aus der Asche eines fehlgeschlagenen Innovationsversuchs hervorgeht. Der tragbare TV-Flop führte beispielsweise nicht nur zum Exilim, sondern auch zu Casios Dominanz bei kleinen LCDs: Mehr als 40 Prozent aller 2003 weltweit verkauften Digitalkameras enthalten ein Casio-Display. In den frühen 1980er Jahren konnte die Produktionstochter Yamagata Casio ein Jahr lang keine Präzisionsuhrengehäuse herstellen. "Jedes normale Unternehmen hätte uns aufgegeben", sagt CEO Katsuhisa Sorita. Aufgrund seiner Beständigkeit entwickelte das Werk eine Technologie, mit der Casio heute Mobiltelefone zusammenbauen kann, ein Geschäft im Wert von 270 Millionen US-Dollar pro Jahr.

Ich frage Yuichi Masuda, General Manager der Uhrenabteilung von Casio, ob einige altmodische Fokusgruppen nicht nur die Katastrophe der QV-10-Digitalkamera verhindert haben könnten, sondern auch die jüngsten Typen seines eigenen Gebiets, wie die Digitalkamera-Uhr, die MP3-Uhr. und die GPS-Uhr. Er reagiert, als hätte ich vorgeschlagen, Sushi in Ketchup zu tauchen. An der Spitze, sagt er, können die Verbraucher nicht viel Orientierung geben. "Wenn Sie die Leute vor 10 Jahren gefragt hätten, ob sie eine E-Mail benötigen, hätten sie dann Ja gesagt?" Schließlich entwarf ein Casio-Ingenieur 1983 eine Uhr, die einem Sturz von einem dreistöckigen Gebäude standhalten würde, denn so war seine eigene Uhr als Kind zerbrochen. Die große und sperrige G-Shock-Linie - ein seltsamer Neuling auf dem Markt für flache Gesichter - war bis 1991 schwach, als amerikanische Skateboarder sie übernahmen. Es dauerte nicht lange, bis sich japanische Kinder vor den Läden für die neuesten G-Shock-Veröffentlichungen anstellten.

Casio G-Shock AW-500

Wenn es interessant wird

Wie jeder andere in seiner Firma sieht Kazuo Kashio die Parallelen zwischen dem Taschenrechnerkrieg und dem Kampf um jedes heiße Produkt seitdem. „Alle sechs Monate gibt es viele Hersteller und neue Modelle, und alle sind glücklich, weil der Markt wächst“, sagt er. "Aber wenn das Wachstum aufhört, werden die Dinge interessant."

Natürlich stehen alle Unternehmen vor solchen „interessanten“ Zeiten. Branchen reifen, Wettbewerb verschärft sich. Einige Spieler gewinnen, aber die meisten verlieren. Im Moment der Wahrheit gibt es diejenigen, die das tun, was alle anderen tun, und diejenigen, die wie Casio versuchen, sich abzuheben. Beide sind riskant: Ersteres kann durch Innovation verlieren, während sich die verrückte Idee des letzteren möglicherweise nicht verkauft.

In vielen Marketing-Lehrbüchern können Sie lernen, wie man sich wie Nachahmer verhält. Wenn Sie jedoch auf die Zeichnungen eines Ingenieurs Ihrer eigenen Version eines Taschenrechners mit Zigarettenanzünder starren, ist es möglicherweise beruhigend, sich an Kazuos Worte zu erinnern. "Wenn diese Flughafenagenten unsere Reise nach Sapporo nicht ruiniert hätten", sagt er, "hätten wir einen Deal mit regionalen Distributoren gemacht, und das wäre es gewesen." Wir wären niemals ein globales Unternehmen geworden. “ Niemand mag es durcheinander zu bringen. Aber bei Casio - und überall sonst - kann das, was wie ein Misserfolg aussieht, manchmal ein Schritt in die richtige Richtung sein.

[Ich habe diesen Artikel ursprünglich in der Dezember-Ausgabe 2003 des Business 2.0 Magazine unter meiner Leitung veröffentlicht. Ich poste es hier in Anerkennung von Kazuo Kashio, der am 18. Juni gestorben ist.]