Kundenorientierung, Produktdenken, „Multi-Produkt“ und andere Shenanigans

Einige Kaffee-Gedanken zu verschiedenen Produkt- und Schlagworten

  • Nicht-Feature-Teams. Die Aufteilung des Unternehmens in 1) Produkt- / Feature-Teams und 2) „Operations“ (oder Backend-Teams oder Infrastruktur) führt zu einer falschen Zweiteilung. Hinter dieser Entscheidung stehen ausnahmslos eine Reihe von Annahmen, die in das Organigramm eingearbeitet sind und wie Teams finanziert werden. Diese Annahmen werden selten in Frage gestellt und sollten es auch sein. Die unterfinanzierten "kostenorientierten" Teams kämpfen, werden dämonisiert und sagen (irgendwann) nur noch ****. Sie gehen in den Überlebensmodus.
  • Produkte und Kunden. Um Aufmerksamkeit zu erregen, bezeichnen die Abteilungen Dinge als "Produkte", bei denen es sich nicht um Produkte handelt, und bezeichnen interne Partner als "Kunden". Auf der einen Seite ist dies gut - sie denken über Wert, Rentabilität und Chancen nach - aber Sie laufen Gefahr, Aktivitäten NICHT echten Kunden zuzuordnen. Und Sie riskieren alle lokalen Optimierungen, die mit dem Aufbau eines Königreichs und dem Abgrenzen von Dingen einhergehen.
  • „Produktdenken“ ist großartig… und potenziell gefährlich. Meiner Meinung nach sind Produkte ein Wertschöpfungsmechanismus. Um Wert zu liefern, brauchen Sie ein „Wer“ mit Zielen und Bedürfnissen. Das Problem ist, dass sich die Teams in den Bereitstellungsmechanismus ihrer Wahl (ihre „Lösung“) verlieben und das große Ganze aus den Augen verlieren. Sobald die Organisation einzelne Produkte dazu veranlasst, einen bestimmten Betrag zu schließen - es sei denn, diese Produkte sind vollständig unabhängig -, werden (zusätzlich zu dem von Ihnen gewünschten Verhalten) alle Arten von Anti-Mustern auftauchen. Produktdenken ist hilfreich, wenn es als Gegensatz zum „Projektdenken“ betrachtet wird, hat aber viel Gepäck in komplexen Ökosystemen.
  • Erweiterung und SKUs. Die zentrale Annahme hinter SaaS-Unternehmen ist, dass sie ihre Kundenbasis für die Umsatzausweitung nutzen. Dies inspiriert zu "Multi-Produkt" -Strategien, bei denen mehr SKUs zu verkaufen sind. Man kann den Preis für das „Originalprodukt“ nur so stark erhöhen, auch wenn es wahnsinnig wertvoll und massiv unterbewertet ist. Aber sind das eigentlich Produkte? Oder sind sie Pakete? Ein GM und ein Produktmanager stellen keine Produkte her, insbesondere wenn diese Produkte stark in andere „Produkte“ integriert sind und Zielkunden / Benutzer mit ähnlichen Bedürfnissen und Zielen gemeinsam haben.
  • Schichten und Schichten. Jedes Silo, das Sie in Ihrer Organisation erstellen, erfordert eine weitere Ebene der Verwaltung und Koordination, um die inhärenten egoistischen Interessen des „Teils“ zu puffern. Ich hasse es, wenn "Produkt" nur eine Abkürzung für "Agenda" ist ... und das ist, was Sie sehen.
  • Produkt? Lösungen? Achten Sie auf die verschiedenen Arten, wie SaaS-Unternehmen mit diesem Spannungsfeld zwischen Ergebnissen (z. B. „Explore“, „Engage“) und der Notwendigkeit, mehr Produkte zu verkaufen, zu kämpfen haben, und finden Sie heraus, wie Sie Ihre Produktentwicklungsbemühungen strukturieren können. Es gibt immer eine seltsame Art von Conway'schen Gesetzen und Reverse Conway'schen Gesetzen.
  • Einnahmen kaufen. Akquisitionen… der ewige Jonglierakt. Falten Sie sie schnell ein oder lassen Sie sie unabhängig sein? Gleiches gilt für Schnellboot-Teams, die neue Produktideen erforschen. Es ist so schwer, den GROSSEN FEHLER zu vermeiden ... durch den Menschen alle Arten von Größenvorteilen und Synergien rationalisieren, die sich nicht realisieren lassen. Die Synergiefalle ist real. Es verkörpert eine Wäscheliste von kognitiven Vorurteilen. Ich kann nicht zählen, wie oft ich - ein Jahr später - gehört habe: „Nun, wir haben [einige einzigartige Merkmale der Akquisition (oder Innovationsanstrengung)] nicht berücksichtigt und versucht, [einen globalen Prozess] durchzusetzen ] weil wir dachten, es würde die Dinge einfacher machen! "
  • Konvergenz. Es ist unvermeidlich, dass Sie zu „Omni-Channel“ zurückkehren, wenn das Unternehmen feststellt, dass die Kunden / Benutzer überfordert sind. Kunden / Benutzer interessieren sich nicht für Ihr Organigramm, und sie langweilen sich und sind es leid, aufgeschlagen zu werden. „Hilf uns, unsere Arbeit zu erledigen! Wenn im Produkt noch ein Popup-Fenster angezeigt wird, werde ich den Vorgang abbrechen. “Auch interne Dinge explodieren. „Was verkaufen wir eigentlich?" „Erhalte ich Provision, wenn sie sich erweitern?"
  • Legacy-Produkt. Und wehe ist das „Legacy-Produkt“… das unerschütterliche Unternehmen, das das Geld sammelte, eine Reihe von zufriedenen Kunden auf den Weg brachte, eine Reihe von technischen Schulden anhäufte und immer noch Monat für Monat den Großteil des Umsatzes verdiente. Sie haben so viel Fachwissen in diesem Bereich, aber die Organisation hat den Fokus auf glänzendere Dinge verlagert. Die Ironie ... die glänzenden Dinge waren das, was sich die Legacy-Teams die ganze Zeit vorgestellt haben ... sie sind einfach zu eingeschränkt.
  • Konvergieren / Divergieren. Sie können diesen Wechsel zwischen inkonsistenten und konsistenten Erfahrungen als ein natürliches Auf und Ab betrachten. Wir gehen auseinander, um Innovationen voranzutreiben, und arbeiten dann zusammen, um diese Innovationen einzubringen. Wir akzeptieren taktisch Vervielfältigungen und Unordnung, da wir ohne sie nichts erreichen können. Das heißt, es gibt „richtige“ und „falsche“ Wege, um Vervielfältigung und Unordnung zu akzeptieren. Betrachten Sie die Unternehmen, die "den Monolithen" durch ein Bündel von schlampigen Mikrodienstleistungen ersetzen. Plötzlich haben sie eine Menge Spaghetti Microservices und Scheiße explodiert. Gibt es einen Nettovorteil?
  • Konsistenz ist einfach ... werfen Sie einfach eine Menge Leute und bearbeiten Sie etwas. Diese Art der Konsistenz ist jedoch mit erheblichen Kosten verbunden. Das Skalieren ist grundsätzlich eine Frage dessen, was konsistent bleiben muss und was wir ausgeben / verlieren / opfern, um diese Konsistenz zu erreichen. In diesem Hin und Her zwischen Konvergenz und Divergenz sehen Sie viele Versuche, Konsistenz zu "erzwingen" oder untätig zurückzubleiben, während Teams mit einer Art Wild-West-Kampf zwischen Hunden und Hunden gegen das Chaos kämpfen. Weder ist meiner Meinung nach alles so produktiv. Eine gewisse Konsistenz kann wertvoll sein. Der Trick besteht darin, herauszufinden, wie dies mit dem geringsten Widerstand und Nachteil erreicht werden kann. Die „Größe“ einer Organisation zu verdoppeln, ist weder meine erste Wahl noch die Einstellung von Teams von Projektmanagern. Zu teuer.
  • Preisbeispiel. Ein gutes Beispiel für „billige“ Konsistenz ist die Entwicklung eines vereinfachten Preismodells, das 1) die Kunden lieben, 2) dem Wert entspricht, 3) einfach ist und 4) mit neuen Mehrwertdiensten skaliert. Dies ist schwer zu tun, aber oh so effektiv, wenn Sie es nageln.
  • Hebel. Also ... zum Schluss. Ja, auf jeden Fall "Produktdenken". Bedenken Sie jedoch, dass Produkte Übermittlungsmechanismen sind, die einen Akteur mit einem Ergebnis verbinden. Dem Kunden / Benutzer ist es egal, wie Sie es nennen. Sie haben immer die Hebel für Zentralisierung / Dezentralisierung, Konvergenz / Divergenz, Kontrolle / Neuheit usw., mit denen Sie herumspielen können. Aber stellen Sie fest, dass wir natürlich bereit sind, Dinge anzunehmen, die sich nicht ändern.
  • Kunden- / Teamzentriert. Schließlich… achten Sie darauf, wann Sie die internen "geschäftlichen" Anforderungen (oder persönlichen Agenden) in Bezug auf die Anforderungen Ihrer Teams und / oder Kunden optimieren. Sie können einiges an Chaos in sich aufnehmen, wenn Vertrauen besteht. Die Stabilität, die mit der Arbeit in kleinen Reichen einhergeht, ist beruhigend, aber möglicherweise nicht der beste Weg für Ihre Kunden. Ihre leidenschaftlichsten Mitarbeiter werden die Inkohärenz schnell aufspüren. Die Fiktionen, die Sie intern erstellen (z. B. "Produkte" und "Abteilungen"), haben möglicherweise keine Resonanz mit den Personen, die die Arbeit erledigen, und den Kunden, die die Dienstleistung in Anspruch nehmen, um ihre Arbeit zu erledigen.