Kundenorientierung, Produktdenken, „Multi-Produkt“ und andere Shenanigans

Einige Kaffee-Gedanken zu verschiedenen Modewörtern

  • Nicht-Feature-Teams. Die Aufteilung des Unternehmens in 1) Produkt- / Feature-Teams und 2) „Operations“ (oder Backend-Teams oder Infrastruktur) führt zu einer falschen Zweiteilung. Hinter dieser Entscheidung stehen ausnahmslos eine Reihe von Annahmen, die in das Organigramm eingearbeitet sind und wie Teams finanziert werden. Diese Annahmen werden selten in Frage gestellt und sollten es auch sein. Die unterfinanzierten „kostenorientierten“ Teams kämpfen, werden dämonisiert und sagen es einfach (irgendwann). Sie gehen in den Überlebensmodus.
  • Produkte und Kunden. Um Aufmerksamkeit zu erregen, nennen Abteilungen Dinge „Produkte“, die nicht einmal Produkte sind, und bezeichnen interne Partner als „Kunden“. Einerseits ist dies gut - sie denken über Wert, Lebensfähigkeit und Chancen nach -, aber Sie laufen Gefahr, Aktivitäten NICHT echten Kunden zuzuordnen. Und Sie riskieren all die lokale Optimierung, die mit dem Aufbau eines Königreichs und dem Ziehen von Grenzen um die Dinge einhergeht.
  • „Produktdenken“ ist großartig… und potenziell gefährlich. Meiner Meinung nach sind Produkte ein Wertschöpfungsmechanismus. Um Wert zu liefern, brauchen Sie ein „Wer“ mit Zielen und Bedürfnissen. Das Problem ist, dass sich Teams in den von ihnen gewählten Bereitstellungsmechanismus (ihre „Lösung“) verlieben und das Gesamtbild aus den Augen verlieren. Sobald die Organisation einzelne Produkte dazu anregt, einen US-Dollar-Betrag zu schließen - es sei denn, diese Produkte sind völlig unabhängig -, treten alle Arten von Anti-Mustern auf (zusätzlich zu dem Verhalten, das Sie suchen). Produktdenken ist hilfreich, wenn es als Antithese zum „Projektdenken“ angesehen wird, hat aber in komplexen Ökosystemen viel Gepäck.
  • Erweiterung und SKUs. Die zentrale Annahme hinter SaaS-Unternehmen ist, dass sie ihre Kundenbasis für die Umsatzausweitung nutzen. Dies inspiriert zu „Multi-Produkt“ -Strategien, bei denen mehr SKUs verkauft werden müssen. Sie können den Preis für das „Originalprodukt“ nur so stark erhöhen, auch wenn es wahnsinnig wertvoll und massiv unterbewertet ist. Aber sind diese Dinge tatsächlich Produkte? Oder sind sie Pakete? Ein GM und ein Produktmanager stellen keine Produkte her, insbesondere wenn diese Produkte stark in andere „Produkte“ integriert sind und Zielkunden / Benutzer mit ähnlichen Bedürfnissen und Zielen teilen.
  • Ebenen und Ebenen. Jedes Silo, das Sie in Ihrer Organisation erstellen, erfordert eine weitere Management- und Koordinationsebene, um die inhärenten egoistischen Interessen des „Teils“ zu puffern. Ich hasse es, wenn „Produkt“ nur eine Abkürzung für „Agenda“ ist… und genau das sehen Sie.
  • Produkt? Lösungen? Achten Sie auf die verschiedenen Möglichkeiten, mit denen SaaS-Unternehmen mit diesem Push-Pull zwischen Ergebnissen (z. B. „Explore“, „Engage“) und der Notwendigkeit, mehr Produkte zu verkaufen, zu kämpfen, bitte Investoren und herauszufinden, wie sie ihre Produktentwicklungsbemühungen strukturieren können. Es gibt immer eine seltsame Art von Conways Gesetz und Reverse Conways Gesetz.
  • Einnahmen kaufen. Akquisitionen… der ewige Jonglierakt. Falten Sie sie schnell ein oder lassen Sie sie unabhängig sein. Gleiches gilt für Schnellboot-Teams, die neue Produktideen erkunden. Es ist so schwer, den GROSSEN FEHLER zu vermeiden, bei dem Menschen alle Arten von Skaleneffekten und Synergien rationalisieren, die nicht eintreten. Die Synergiefalle ist echt. Es verkörpert eine Wäscheliste mit kognitiven Vorurteilen. Ich kann nicht zählen, wie oft ich - ein Jahr später - gehört habe: „Oh, nun, wir haben [ein einzigartiges Merkmal der Akquisition (oder des Innovationsaufwands)] nicht berücksichtigt und versucht, [einen globalen Prozess durchzusetzen ] weil wir dachten, es würde die Dinge einfacher machen! “
  • Konvergenz. Sie sehen unweigerlich eine Rückkehr zu „Omni-Channel“, wenn das Unternehmen feststellt, dass die Kunden / Benutzer überfordert sind. Kunden / Benutzer interessieren sich nicht für Ihr Organigramm, und sie langweilen sich und sind es leid, aufgeschlagen zu werden. „Helfen Sie uns, unsere Arbeit zu erledigen! Wenn ich ein weiteres Popup im Produkt sehe, werde ich es stornieren! “ Auch interne Dinge beginnen zu explodieren. "Was verkaufen wir eigentlich?" "Bekomme ich Provision, wenn sie expandieren?" "Was für ein neues glänzendes Ding soll ich verkaufen, um meine Quote zu erreichen?"
  • Legacy-Produkt. Und Weh ist das „Legacy-Produkt“… das unerschütterliche Unternehmen, das das Geld gesammelt, eine Reihe zufriedener Kunden ins Leben gerufen, eine Menge technischer Schulden angehäuft hat und immer noch Monat für Monat den größten Teil des Umsatzes verdient. Sie haben so viel Domain-Know-how dort verschachtelt, aber die Organisation hat den Fokus auf glänzendere Dinge verlagert. Die Ironie ... die glänzenden Dinge waren das, was sich die Legacy-Teams die ganze Zeit vorgestellt hatten ... sie sind einfach zu eingeschränkt.
  • Konvergieren / Divergenieren. Sie können diesen Wechsel zwischen inkonsistenten und konsistenten Erfahrungen als ein natürliches Auf und Ab betrachten. Wir gehen auseinander, um innovativ zu sein, und konvergieren dann, um diese Innovation zu „falten“. Wir akzeptieren taktisch Doppelarbeit und Unordnung, denn ohne sie würden wir nichts erreichen. Das heißt… es gibt „richtige“ und „falsche“ Wege, um Doppelarbeit und Unordnung zu akzeptieren. Betrachten Sie die Unternehmen, die „den Monolithen“ durch eine Reihe von schlecht gestalteten Mikrodiensten ersetzen. Plötzlich haben sie eine Menge Spaghetti-Microservices und Scheiße explodiert. Gibt es einen Nettogewinn?
  • Konsistenz ist einfach… werfen Sie einfach eine Menge Leute und verarbeiten Sie etwas. Diese Art der Konsistenz ist jedoch mit hohen Kosten verbunden. Die Skalierung ist im Grunde eine Frage dessen, was konsistent bleiben muss und was wir ausgeben / verlieren / opfern, um diese Konsistenz zu erreichen. In diesem Hin und Her zwischen Konvergenz und Divergenz sehen Sie viele Versuche, Konsistenz zu „erzwingen“ oder untätig zurückzutreten, wenn Teams mit einer Art Wild-West-Kampf zwischen Hund und Hund und Chaos kämpfen. Das ist meiner Meinung nach auch nicht so produktiv. Eine gewisse Konsistenz kann wertvoll sein, daher besteht der Trick darin, herauszufinden, wie sie mit dem geringsten Widerstand und Nachteil erreicht werden kann. Die „Größe“ einer Organisation zu verdoppeln ist nicht meine erste Wahl… und auch nicht die Einstellung von Teams von Projektmanagern. Zu teuer.
  • Preisbeispiel. Ein gutes Beispiel für „billige“ Konsistenz ist die Ermittlung eines vereinfachten Preismodells, das 1) Kunden lieben, 2) dem Wertvollen zuordnen, 3) „einfach“ sind und 4) mit neuen Mehrwertdiensten skaliert werden können. Das ist schwer zu machen, aber ach so effektiv, wenn man es festnagelt.
  • Hebel. Also ... zum Schluss. Ja, auf jeden Fall „Produktdenken“. Beachten Sie jedoch, dass Produkte Bereitstellungsmechanismen sind, die einen Akteur mit einem Ergebnis verbinden. Dem Kunden / Benutzer ist es egal, wie Sie es nennen. Sie haben immer diese Hebel für Zentralisierung / Dezentralisierung, Konvergenz / Divergenz, Kontrolle / Neuheit usw. zum Spielen. Aber stellen Sie fest, dass wir natürlich dazu verdrahtet sind, Dinge anzunehmen, die nicht funktionieren.
  • Kunden- / Team-zentriert. Schließlich… achten Sie darauf, wann Sie die internen „geschäftlichen“ Anforderungen (oder persönlichen Agenden) gegenüber den Anforderungen Ihrer Teams und / oder Kunden optimieren. Sie können eine Menge Chaos absorbieren, wenn es Vertrauen gibt. Die Stabilität, die mit der Arbeit in kleinen Reichen einhergeht, ist beruhigend, aber möglicherweise nicht der beste Weg für Ihre Kunden. Ihre leidenschaftlichsten Mitarbeiter werden die Inkohärenz schnell erkennen. Die Fiktionen, die Sie intern erstellen (z. B. „Produkte“ und „Abteilungen“), haben möglicherweise keine Resonanz bei den Personen, die die Arbeit erledigen, und den Kunden, die den Service nutzen, um ihre Arbeit zu erledigen.