Woher weiß ein Gründer, wann es Zeit ist zu gehen?

(Und wie stellen Sie sicher, dass Sie vorbereitet sind?)

Kein Gründer möchte jemals ersetzt werden, obwohl Statistiken besagen, dass die meisten, die erfolgreiche Unternehmen leiten, es auch sein werden. Aber woher wissen Sie, wann es Zeit für Sie ist, wie Sie sich im Voraus vorbereiten und wann klar sein sollte, dass Sie Ihre Begrüßung überschritten haben? Hier sind wichtige Ideen, die jeder Gründer berücksichtigen sollte, um sicherzustellen, dass er bereit und in der Lage ist (auch wenn er nicht bereit ist), mit seinem Ausstieg umzugehen.

Mach das zuerst!

Erhalten Sie eine Ausstiegsvereinbarung. Warum nicht? Eheverträge sind üblich, wenn viel Reichtum auf dem Spiel steht. Hoffentlich gibt es oder wird erheblichen Wohlstand in Ihrem Unternehmen generiert. Es gibt keinen besseren Zeitpunkt, um Ihren Abflug zu planen, als wenn keiner in Sicht ist. Wenn Sie der Mehrheitsaktionär sind und das Sagen haben, sollte dies leicht umzusetzen sein. Wenn Sie im Begriff sind, Kapital zu beschaffen, werden Sie wahrscheinlich nie wieder eine so gute Verhandlungsposition einnehmen wie jetzt. Und selbst wenn Sie ein etabliertes Board und mehrere Investitionstranchen haben, befinden Sie sich wahrscheinlich immer noch auf dem Fahrersitz. Obwohl dies nicht optimal ist, kann die Aushandlung eines Ausstiegs sogar stattfinden, nachdem Ihr Board Ihnen mitgeteilt hat, dass Sie ersetzt werden sollen. Das Angebot, einvernehmlich abzureisen, ist ein wertvoller Handelschip, um Ihre sanfte Landung sicherzustellen. Selbst wenn Sie es nie verwenden, ist eine Unze Zubereitung immer besser als ein Pfund Rührei für eine nachträgliche Heilung.

Überlegen Sie sich jetzt diese Fragen.

Gründer sind oft nicht sensibilisiert dafür, wie sich ihr Führungsstil, der beim Start hervorragend funktioniert hat, auf ihre Organisation auswirkt. Hier sind einige verräterische Anzeichen dafür, dass die Dinge nicht genau so aussehen, wie sie aussehen.

Sind Ihre Senior Leadership Teammitglieder Ihre Freunde? Egal, ob sie als Freunde angefangen haben oder auf dem Weg zu Ihren Freunden geworden sind, dies sollte Anlass zur Sorge sein. Es ist schwer, objektiv zu sein, wenn es etwas Persönliches gibt, das in eine Geschäftsbeziehung eingreift. Wenn Mitglieder Ihres Teams auch Mitglieder Ihrer Familie sind, wird dieses Anliegen noch dringlicher. Wenn Sie wachsen, werden nicht alle Teammitglieder gleich schnell wachsen. Oft wachsen die Bedürfnisse und Anforderungen eines Unternehmens schneller als die eines Teammitglieds. Dies ist nicht unbedingt eine schlechte Sache, nur etwas, das kluge Gründer genau wissen müssen.

Wenn persönliche Beziehungen und Loyalität die individuellen Fähigkeiten zu übertreffen beginnen, wird Ihr Schiff möglicherweise eine Liste erstellen. Es ist viel schwieriger, großartige Leute einzustellen, wenn sie erwarten, dass ihre Zukunft mehr von einer Beziehung abhängt als von ihren Fähigkeiten. Wenn Ihre Teammitglieder Ihre Freunde oder Familie sind, wird es umso schwieriger, sie der Branche zur Verfügung zu stellen, wenn die Notwendigkeit besteht, sie durch eine erfahrenere Person zu ersetzen. Damit Ihre Organisation skaliert, muss Ihr Führungsteam mausern. Genau wie ein Hummer, der erst wachsen kann, wenn er seine Schale abwirft, müssen Sie Mitglieder Ihres Teams ersetzen, wenn Ihre Organisation komplexer wird. Wenn Sie diese Unterscheidung nicht sehen oder es nicht ertragen können, sich von Teammitgliedern zu trennen, sollten Sie darüber nachdenken, jemanden einzustellen, der dies kann.

Bist du immer der klügste im Raum? Die meisten Gründer sind zunächst die erfahrensten Mitglieder ihres Teams. Ob Produkt- oder Technologiekenntnis, Marktkenntnis, Verkauf oder etwas anderes, deshalb sind Sie der Gründer! Sie haben dieses spezielle und einzigartige Wissen. Aber wenn die Angebote reifer werden, werden sie komplexer, wenn Unternehmen wachsen, werden sie komplexer, und wenn Sie die Kluft zur Hauptstraße überqueren, werden Sie zweifellos Experten in Bereichen einstellen, von denen Sie vielleicht nie geträumt haben. Diese Experten verfügen über eine neue Perspektive, tiefere Erfahrung und geschärftes Fachwissen, das das von Ihnen und Ihrem Team in ihren jeweiligen Bereichen übertreffen wird.

Gründer, die skalieren, stellen Experten ein, sobald sie es sich leisten können. Leider bekommt Hybris manchmal das Beste von einigen Gründern, die an ihrer Überzeugung festhalten, dass sie die Aufgaben ihrer leitenden Angestellten besser erfüllen als ihre Führungskräfte selbst. Gründer sehnen sich im Allgemeinen nach Kontrolle. Achten Sie auf Entscheidungen, die sich weiterhin um den Gründer drehen, nachdem Sie auf mehr als ein Dutzend Mitarbeiter angewachsen sind. Dieses Verhalten kann Ihr Wachstum verzögern und befähigte Führungskräfte davon abhalten, sich Ihnen anzuschließen. Auch wenn Sie es nicht sehen, werden es Ihr Senior Leadership Team und Ihr Vorstand tun.

Rufen Sie wichtige Kunden auf Ihrem Handy an? Uns allen wurde beigebracht, dass der Kundendienst in der Nähe von Saint-Hood ist. Als Sie Ihr Unternehmen gründeten, begannen Sie wahrscheinlich damit, enge persönliche Beziehungen zu Ihren Early Adopters aufzubauen. Das war wichtig und kann es immer noch sein. Aber jetzt, wo Sie gewachsen sind, ist es wichtiger sicherzustellen, dass Ihre Kunden (auch Ihre Early Adopters) Verbindungen zu Ihrem Service Desk und zu Kundenexperten haben, deren tägliche Aufgabe darin besteht, diese Konten zu bedienen. Trotz Ihrer intimen Kundenkenntnisse und -beziehung werden Sie noch andere Dinge tun, Anforderungen, die Sie in alle möglichen neuen Richtungen führen werden, mit dem Risiko, dass Sie nicht verfügbar sind, wenn dieser wichtige Kunde kritische Hilfe benötigt.

Hier ist ein Beispiel, das dies real werden lässt. Der Gründer eines Start-up-Unternehmens im Gesundheitswesen hat diese Art von Beziehung zu fast jedem Early-Adopter-Kunden aufgebaut. Kunden schätzten die direkte Verbindung, die Kurzwahl per Handy und die Bereitschaft des Gründers, schnell zu reagieren (einschließlich des Fixing-Codes selbst). Aber nach mehreren Jahren des Wachstums gab es mehr als hundert Kunden. Der Gründer tat die Dinge, die ein CEO eines wachsenden Unternehmens tut. Eines Tages rief einer seiner Early Adopter-Kunden an und bat um Hilfe. Der Gründer nahm den Anruf entgegen, versprach eine rasche Abhilfe und vergaß dann aufgrund seines hektischen Zeitplans, nachzufolgen. Zwei Monate später rief der Kunde das Handy des Gründers zum letzten Mal an, um ihm mitzuteilen, dass er nach einer alternativen Lösung Ausschau halten würde. Traurig aber wahr. Kundendienstorganisationen sind mit Prozessen ausgestattet, die sicherstellen, dass es nicht zu „Vergessen“ kommt. Gründer sind nicht! Die Kunden überwinden den neu geschaffenen Puffer zwischen sich und den Gründern, wenn auch nur widerwillig. Ohne diese Änderung wird das Wachstum behindert. Bist du bereit, diese Beziehung aufzugeben?

Geben Sie den Kunden Preise und Liefertermine an (ohne zu wissen, ob Ihre Teams diese Daten sichern können)? Am Anfang haben Sie Kunden überzeugt, indem Sie besser und schneller als Ihre größeren Konkurrenten geliefert haben. Damals hatte Ihr kleines Team nur wenige Prozesse, der Code war einfacher zu verwalten und Ihre Organisation tat alles, um erfolgreich zu sein. Je größer Sie werden, desto schwieriger wird diese Aufgabe. Prozesse werden eingeleitet, damit Sie skalieren können. Mit mehr Kunden werden Fehler teurer. Die Teams erledigen jetzt Aufgaben, die Einzelpersonen (die sich wahrscheinlich direkt bei Ihnen gemeldet haben) früher erledigt haben. Es ist schwer, die Richtung schnell zu ändern. Es ist schwierig, die Prioritäten ständig zu ändern. In der Vergangenheit gab es positive Rückmeldungen, als Sie solche Versprechungen machten und individuelle Deals abschlossen, um einen Kunden zu gewinnen. Diese Handlungen wurden zu Gewohnheiten. Wenn Sie das heute noch tun, werden Sie Ihre Organisation in den Wahnsinn treiben. Da Ihr Team Sie als Gründer respektiert, werden sie trotz ihrer Beschwerden mit der Auferlegung und dem Versuch, zu liefern, standhalten. Letztendlich werden diese Feuerwehrübungen jedoch mit ihren Prioritäten in Konflikt geraten und scheitern. Hinter deinem Rücken wird es in den Reihen murren. Diese schnellen Änderungen der Prioritäten führen zu Ablenkungen, die das Einhalten der versprochenen Lieferpläne erschweren. Verkäufer fühlen sich durch die einmaligen Deals, die Sie abschließen, untergraben. Aber da Sie der Gründer sind, werden sie es Ihnen wahrscheinlich nicht sagen. Du wirst die Wahrheit nicht hören! Die Ergebnisse werden heimtückisch sein. Bist du bereit, diese Praxis aufzugeben?

Hat jemand gehört, dass Sie sagen, dass wir das hier nicht so machen? Niemand gibt zu, dass er aufgeschlossen ist. Aber Erfolg schafft Vertrauen und Vertrauen ermutigt uns zu der Annahme, dass wir vielleicht mehr wissen als wir. Der Gedanke, dass wir es besser wissen, macht uns weniger bemüht, anderen zuzuhören und ihre Ideen anzunehmen. Gründer, die immer nach besseren Antworten suchen, die andere nach Ideen durchsuchen und die ein Leben lang lernen, haben eine größere Chance, herumzubleiben als diejenigen, die aufgeschlossen sind.

Fragen Sie einfach das Management-Team von Blockbuster, Digital Equipment oder Kodak, von denen jedes glaubte, es besser zu wissen, und hörten nicht mehr zu, was andere als alternative Realität anboten. Der CEO von Blockbuster lehnte die Idee ab, mit Netflix zusammenzuarbeiten (oder Netflix zu kaufen), was letztendlich zum Niedergang von Blockbuster und zum Marktwert von Netflix von fast 170 Milliarden US-Dollar führte. Der Gründer von Digital Equipment ging davon aus, dass der PC zu spät in die PC-Revolution eintreten würde. Kodak hat nie in Betracht gezogen, dass sein Reich durch die digitale Fotografie gefährdet ist, obwohl einige seiner Ingenieure Pioniere der digitalen Fotografie waren.

Gründer, die erfolgreiche Imperien aufgebaut haben, beginnen, Gräben um ihre Ideengeneration zu bauen. Wenn sie neue Ideen nicht in Betracht ziehen, verkürzt sich ihre Amtszeit (ebenso wie die ihres Unternehmens). "So machen wir das hier nicht", lautet der Code für: Überlegen Sie sich jetzt Ihre Ausstiegspläne.

Sind Ihre Verwaltungsratssitzungen ruhiger als gewöhnlich, weniger konfrontativ als in der Vergangenheit und Ihre Verwaltungsratsmitglieder Ihnen gegenüber besonders freundlich, insbesondere angesichts von weniger als hervorragenden vierteljährlichen Leistungszahlen? Gründer sind in der Regel die Letzten, die es wissen. Die Vorstände treffen niemals die Entscheidung, einen Gründer beiläufig oder schnell zu ersetzen. Sie würden es vorziehen, niemals einen Gründer zu ersetzen, wenn sie eine gangbare Alternative hätten. Vorausgesetzt, sie überlegen, Sie zu ersetzen, können Sie wetten, dass sie so lange und intensiv darüber gesprochen haben. Aber anstatt Ihnen zu sagen, dass Sie jetzt an der kurzen Leine sind oder dass es Probleme mit Ihrer Amtszeit gibt, lehnen sie sich wahrscheinlich in die andere Richtung und werden netter und komplementärer. Stellen Sie sich den Gründer vor, der am Abend vor einer Vorstandssitzung von einem seiner Vorstandsmitglieder rundum beglückwünscht wurde, der aber am nächsten Tag in der Sitzung kurzzeitig entlassen wurde. Es passiert.

Eine wesentliche Verschlechterung der finanziellen Leistungsfähigkeit (das Fehlen Ihrer Zahlen) ist häufig ein Frühindikator dafür, dass Sie aufpassen sollten. Schlechte Leistung gepaart mit weniger als direkter Board-Kommunikation ist ein weiteres. Selten wird ein Gründer ersetzt, wenn es schlecht läuft. Unabhängig davon, wie ungeeignet der Gründer für die Rolle des CEO ist, bietet eine gute Leistung dem Verwaltungsrat eine Entschuldigung für Verzögerungen.

Boards möchten nicht, dass ihr CEO ausgecheckt wird. Egal, was sie denken, sie werden diese wichtige Entscheidung erst dann teilen, wenn es absolut an der Zeit ist. Hörst du Grillen?

Was soll ich machen?

Wenn Sie sich des Verhaltens und der Warnsignale bewusst sind, die darauf hindeuten, dass Ihre Amtszeit gefährdet ist, können Sie als Gründer besser vorbereitet sein.

Seien Sie nachdenklich. Betrachten Sie die gestellten Fragen und versuchen Sie, Ihre Antworten objektiv zu formulieren. Denken Sie daran, dass Boards es immer vorziehen, ihre Gründer zu behalten, solange dies nicht das Geschäft beeinträchtigt. Bitten Sie Ihr Team, die für Sie gestellten Fragen zu beantworten. Wählen Sie Mitglieder Ihres Teams aus, die Ihnen am kritischsten gegenüber stehen, und achten Sie dabei besonders darauf.

Kaufen Sie eine Versicherung. Es ist nie zu früh, jemanden zu identifizieren, der das Potenzial hat, Ihre Rolle zu besetzen, wenn Sie nicht in der Nähe sind. Jeder weiß, wie schwierig es ist, Führungskräfte einzustellen. Es ist noch schwieriger, CEO-Nachfolger einzustellen. Bevor Sie in Betracht ziehen, sich selbst zu ersetzen, sollten Sie einen potenziellen Nachfolger engagieren, ihm eine lange Landebahn geben und ihm beim Betrieb zusehen. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, sie wirklich in Aktion zu sehen, anstatt sich auf verschönerte Lebensläufe, ineffektive Interviews und inszenierte Referenzen zu verlassen. Sie werden nie wirklich wissen, wie es dieser Person ergeht, bis Sie sie in Aktion sehen. Suchen Sie jemanden, der nicht wie Sie ist oder zumindest ergänzende Fähigkeiten hat. Das Letzte, was Sie brauchen, ist eine "Ja" -Person, die genau das tut, was Sie verlangen. Stellen Sie jemanden ein, der bereit ist, schwierige Entscheidungen zu treffen, der neugierig, respektvoll und motiviert ist. Vielleicht jemand mit mehr Erfahrung als Sie, aber nicht unbedingt in der gleichen Branche.

Kehren Sie zum Anfang dieses Artikels zurück. Erhalten Sie eine Ausstiegsvereinbarung. Egal, ob Sie oder jemand in Ihrem Vorstand beschließen, dass es an der Zeit ist, Ihre Rolle auf einen anderen zu übertragen, stellen Sie sicher, dass der Weg für Ihren Ausstieg fair ist und Sie in eine neue und aufregende Richtung führen wird.