Wie ich gelernt habe, keine Sorgen mehr zu machen und das Working Capital zu lieben

Dieser Artikel stammt von Ethan Agarwal, Gründer und CEO von Aaptiv, einem Digital Health-Unternehmen mit fast 200.000 zahlenden Mitgliedern.

Im Sommer 2017 hatten wir einen dieser „Come-to-Jesus“ -Momente.

Wir wuchsen schnell, verbrannten aber eine Menge Geld. Wir haben im März eine erfolgreiche Serie B gestartet und überlegten, ob wir eine weitere Runde schnell erhöhen und das Pedal auf dem Metall halten sollten. Wir hatten einen Laserfokus auf Wachstum, der funktionierte, aber wir haben das Geschäft unter der Annahme betrieben, dass die Wirtschaftlichkeit sich später verbessern wird.

Johnny Cash: June, das Zeug wird sich von selbst klären.

June Carter: Nein, es klappt nicht von alleine. Die Leute arbeiten für Sie und Sie denken, es funktioniert von selbst.

Zusätzlich zum starken Umsatzwachstum hatten wir ein starkes und verbessertes Engagement, ein Weltklasse-Team und einen First-Mover-Vorteil, der uns allen anderen Spielern in diesem Bereich weit voraus war.

Wir sind auf den Markt gegangen, um eine Serie C zu erhöhen, und haben ihnen gezeigt, was wir getan haben.

Das Ergebnis?

Dies ist die Geschichte dessen, was wir getan haben, um von 2,4 Mio. USD im Monat zu einem positiven Free Cashflow in 7 Monaten zu gelangen.

Von Anfang an waren wir einer Sache auf der Spur - dem Wachstum - so schnell wie möglich, wobei die Kostenaspekte nur minimal berücksichtigt wurden. Das ergab Sinn, als wir darum kämpften, die Traktion zu etablieren. Wir brauchten so viele Leute wie möglich, um über uns Bescheid zu wissen, und das bedeutete, mehr Werbedollar auszugeben. Und es hat funktioniert. Von Januar 2016 bis Juli 2017 sind wir über 19 Monate mit einem CMGR von 24% gewachsen. (Grünes Häkchen setzen. Ich warte.)

Unterwegs haben wir Risikokapital im Wert von über 30 Mio. USD aufgebracht. Dieser „Erfolg“ führte dazu, dass unser Barguthaben keinen Einfluss auf meine täglichen Entscheidungen hatte. Schließlich lag die Strategie auf der Hand: Treibstoff ins Feuer werfen und Aaptiv vor möglichst vielen Menschen platzieren.

Plötzlich, im Juli 2017, verbrannten wir 2,4 Millionen US-Dollar. Ich habe schockierend erfahren, dass meine brillante Strategie, das Barguthaben zu ignorieren, uns nicht auf magische Weise mehr Geld einbrachte.

Als wir unsere nächste Runde erhöhten, reagierte der Markt entschieden. Sie würden unsere Strategie von hohem Umsatz und hohem Wachstum einfach nicht unterstützen, unabhängig davon, wie unsere anderen KPIs abschnitten. (Ein anderes Unternehmen, das unter einem ähnlichen Schicksal litt, war Blue Apron. Das Unternehmen hatte eine neuartige Lösung für ein häufiges Problem, ein großartiges Branding und einen First Mover-Vorteil. Die Einnahmen stiegen von 70 Mio. USD im Jahr 2014 auf 700 Mio. USD im Jahr 2016. Leider aufgrund ihrer High Burn, der Börsengang war nicht besonders erfolgreich und halbierte die Aktie in zwei Monaten.)

Das war damals unglaublich frustrierend. Immerhin waren wir enorm gewachsen, und das auch in einem hart umkämpften Markt („Sie möchten ein Fitnessunternehmen gründen? Verbraucherorientiert? Audio? Sind Sie betrunken?“), In den niemand eindringen konnte. Wir haben gezeigt, dass alle falsch liegen. Wir hatten über hunderttausend Mitglieder, die 10 US-Dollar pro Monat bezahlten.

Es stellte sich jedoch heraus, dass der Markt recht hatte. Der Markt hat immer Recht. Deshalb gewinnt der Markt immer.

Die Wahrheit ist, es spielt keine Rolle, wie Sie "richtig" definieren. Wenn Sie von jedem Investor dasselbe hören, ist das „richtig“. (Wenn Sie nicht einverstanden sind, können Sie entweder das, was Sie als richtig definieren, ändern oder Ihr Unternehmen so verschieben, dass Sie nicht mehr auf die Schaltfläche tippen müssen Kapitalmärkte.)

Also teilte der Markt mit, dass wir falsch lagen. Wir mussten die Verbrennung reduzieren, wenn wir eine Überlebenschance hatten. Was jetzt? Traditionell gibt es zwei Möglichkeiten für Verbraucherabonnements, um die Verbrennung zu reduzieren.

  1. Entlassungen, die überall schrecklich sind.
  2. Verlangsamen Sie Akquisitionsausgaben, was das Wachstum verlangsamen wird.

Wir wollten definitiv nicht das erste machen. Wir haben darüber debattiert, den zweiten zu machen. Wir stellten jedoch fest, dass es einen dritten geheimen Pfad gab, über den fast niemand sprach.

3. Legen Sie die Working Capital Ratio fest.

Abo-Unternehmen haben ein faszinierendes Modell. Wir zahlen im Voraus Geld, um ein Mitglied zu erwerben, und erhalten dann Einnahmen (hoffentlich ein Vielfaches dieser Anschaffungskosten) über die Lebenszeit dieses Mitglieds. Es ist ganz einfach ein Betriebskapitalgeschäft. Ähnlich verhält es sich mit Versicherungsunternehmen, die letztendlich Vermögensverwalter sind und Float aus gezahlten Prämien investieren, bevor sie oft Jahrzehnte später eine Forderung bezahlen müssen.

Das Verhältnis, wie viel wir im Laufe der Zeit verdienen (der Lebenszeitwert eines Mitglieds), zu dem Betrag, den wir im Voraus für die Akquisition eines Mitglieds ausgegeben haben (die Kundenakquisitionskosten), wird als LTV / CAC-Verhältnis bezeichnet. Traditionell sind ausgereifte Unternehmen mit öffentlichem Abonnement zwischen 3 und 5-fach tätig. Startups mit hohem Wachstum spielen zwischen 1-3x. Theoretisch ist in einer Welt mit null Kapitalkosten, unbegrenzter Liquidität und einer unendlichen Marktgröße ein LTV / CAC von mehr als 0 durchaus akzeptabel. Aber natürlich ist keines dieser drei Dinge wahr. Kapital hat immer Kosten; Obwohl reichlich vorhanden, ist die Liquidität nicht unbegrenzt. und Marktgrößen sind nie unendlich.

Im Juli 2017 lag unser LTV / CAC bei 0,9x. Obwohl der Wert größer als 0 war, stellten wir bei der Berücksichtigung der drei oben genannten wirtschaftlichen Realitäten fest, dass unser Problem mit dem Bargeldverbrauch eigentlich nur ein Problem mit dem Betriebskapital war.

Um unser Betriebskapital zu verbessern, mussten wir sowohl den Lebenszeitwert der Mitglieder erhöhen als auch, was am wichtigsten ist, das Geld früher erhalten.

Es gibt drei Möglichkeiten, die Lebensdauer zu erhöhen.

  1. Preisgestaltung
  2. Verpackung
  3. Produkt

Produktverbesserungen, die Ihre Mitglieder dazu bringen, länger zu bleiben, sind eine Menge Spaß, und die meisten Unternehmen konzentrieren sich ausschließlich darauf. Preisgestaltung und Verpackung werden seltener priorisiert oder verstanden, sind aber genauso wichtig und machen genauso Spaß. Im Interesse dieses Artikels konzentriere ich mich nur auf unsere Bemühungen in diesen beiden Bereichen.

Bevor wir unsere Arbeit diskutieren, ist es wichtig, sich auf eine Tatsache zu einigen: Wenn wir über LTV / CAC sprechen, sprechen wir tatsächlich über CLTV / CAC oder Contribution LTV. CLTV ist das Maß für den Lebenszeitwert, mit dem die COGS vom Bruttoumsatz eines Abonnenten abgezogen werden. Wenn ich COGS reduziere, habe ich den CLTV erhöht. Hier regiert CLTV / CAC alles um mich herum.

(Überraschenderweise konnte ich kein Mem für CLTV / CAC finden.)

Wir haben uns unsere COGS angesehen und uns auf unsere größten Kosten konzentriert - die 30% -Händlergebühr, die wir im Rahmen ihres In-App-Kaufprotokolls für Apple und Google zahlen mussten. Wenn wir Aaptiv-Mitgliedschaften auf unserer Website anstatt über IAP verkaufen könnten, würden wir diese Ausgaben effektiv eliminieren. (Viele andere Unternehmen haben mit dieser Herausforderung zu kämpfen und kreative Lösungen gefunden.)

Bei der Analyse des Verhaltens unserer vorhandenen Web-Mitglieder stellten wir einige zusätzliche Vorteile fest: Erstens hatten sie ein höheres Engagement, was eine höhere Bindung bedeutete, was wiederum ein höheres CLTV bedeutete; Zweitens war die Wahrscheinlichkeit, dass sie von einer kostenlosen Testversion zu einem zahlenden Mitglied wurden, doppelt so hoch. (Entscheidend ist, dass wir nur über unsere Website eine Mitgliedschaft erwerben. Niemand nimmt an unseren Kursen auf unserer Website teil. Die mobilen Apps sind der einzige Weg dazu nimm an Kursen teil.) Also woohoo, lass uns alle ihre Mitgliedschaft über das Web kaufen!

Während dies das Problem der Erhöhung des CLTV lösen würde, würde es das Problem des früheren Geldverdienens nicht lösen. Dazu müssten wir eine weitere wichtige strategische Verschiebung vornehmen. weg von monatlichen Plänen, die im Laufe der Zeit gezahlt wurden, hin zu Jahresplänen, die im Voraus gezahlt wurden.

Das Ziel war klar: Wir mussten jährliche Mitgliedschaften im Internet verkaufen.

Hier war das Problem: Im Juli 2017 wählten 1% unserer neuen Mitglieder jährliche Mitgliedschaften, 8% unseres Umsatzes wurden über das Internet erzielt und nur 0,2% abonnierten beide. 87% hatten einen monatlichen Plan und hatten sich über den App Store angemeldet - den schlechtesten CLTV-Bucket. Ich begann mir Sorgen zu machen - wie lange würde ein solch dramatischer Übergang dauern? Es fühlte sich so an, als könnte es Jahre dauern, und wir hatten einfach keine Jahre, um dies richtig zu machen.

Es ist klar, dass erhebliche Arbeit erforderlich war. Wir haben eine ehrgeizige Agenda aufgestellt.

Um den Datenverkehr ins Web zu lenken, haben wir zunächst ein vollständiges Engineering-Team zusammengestellt, das sich ausschließlich auf die Umstellung auf das Web konzentriert. Wir haben unser Web-Produkt überarbeitet und unsere Marketing-Dollars verschoben, um den Traffic dort zu steigern. Wir haben die Website zu einem aufregenden Ort mit höchst relevanten Inhalten gemacht, die eine breite Palette von Gesundheits- und Fitnessthemen abdecken. Wir haben Dutzende von Iterationen der Homepage, Anmeldeformulare und Check-out-Flows von A / B getestet. Zu Beginn verlief dieser Übergang nicht reibungslos. Wir mussten höhere Anschaffungskosten in Kauf nehmen, da wir mit diesem neuen Ansatz weniger Erfahrung hatten. Aber wir waren geduldig (hartnäckig?) Und iterierten weiter.

Letztendlich hat die Strategie funktioniert. Im Juli 2017 meldeten sich 4% der neuen Abonnenten im Internet an. Im Januar 2018 lag dieser Wert bei über 40%.

Zweitens haben wir eine gründliche Preisprüfung durchgeführt, um die Leute auf den Jahresplan umzustellen. Eine Sache, die für uns entscheidend war, war, nicht zu versuchen, die Mitglieder in irgendeiner Weise zu betrügen oder zu betrügen. Im Rahmen der quantitativen Bemühungen haben wir auch umfangreiche qualitative Untersuchungen durchgeführt, um mit derzeitigen und potenziellen Mitgliedern über die Art der Preisgestaltung zu sprechen, die sie bevorzugen würden. Zum Glück eignet sich der Content-Bereich, in dem wir leben, natürlich für längere Mitgliedschaften. Die Natur des Wohlbefindens ist, dass es eine Reise ist - es passiert nicht in einem Monat oder einem Jahr. Das Ergebnis der Preisprüfung und der Mitgliedergespräche führte zu drei wesentlichen Änderungen:

  1. Wir sind von einer Testversion für den Jahresplan zu einer 30-Tage-Testversion übergegangen
  2. Wir haben die kostenlose 7-Tage-Testversion aus dem monatlichen Plan entfernt
  3. Wir haben den Preis des Monatsplans von 10 USD auf 15 USD erhöht

Diese drei Änderungen führten zu der folgenden Verschiebung:

Entscheidend nach der Implementierung war die Botschaft der Verbraucher klar: Sie bevorzugten auch diese Option.

Während wir stolz auf die erfolgreiche Umstellung auf Jahres- und Webpläne waren, haben wir eine weitere wichtige Chance für das Betriebskapital realisiert. Für Einnahmen aus dem App Store erhielten wir den Erlös bis zu zwei Monate nach der Transaktion. Ein Mitglied, das am 15. Januar einen Jahresplan für 100 USD kaufte, bedeutete, dass wir am 7. März 70 USD erhielten. (Bei Webtransaktionen ist dies kein Problem, da die Einnahmen 48 Stunden später eingehen.) Obwohl wir einen Großteil unseres neuen Datenverkehrs erfolgreich auf das Web verlagert haben, wurde ein erheblicher Teil unseres Umsatzes immer noch über den App Store generiert Wir mussten eine Lösung für dieses Problem finden.

Mein CFO und ich haben daran gearbeitet, eine Debitorenfinanzierung für unsere iOS-Forderung einzurichten. Wir haben mit einer Bank zusammengearbeitet, um uns Zugang zu dem Kapital zu verschaffen, das wir ohnehin kurz zuvor gegen einen niedrigen Zinssatz erhalten würden. Da der Schuldner Apple ist, sah die Bank ein sehr geringes Kreditrisiko. Im obigen Beispiel würden wir den Erlös am 1. Februar, volle 37 Tage zuvor, erhalten. Gleichzeitig haben wir mit unseren Werbeanbietern bessere Zahlungsbedingungen ausgehandelt.

Die Kombination aller unserer Bemühungen führte dazu, dass unser CLTV von Juni 2017 bis Januar 2018 um 155% gestiegen ist.

In meinen Gesprächen mit anderen Start-up-CEOs und Investoren kommt das Thema Working Capital so gut wie nie zur Sprache. Die meisten Startups sehen die Bedeutung nicht, aber das könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Schließlich sind wir als CEOs einfach Investoren, investieren Kapital und Ressourcen (die Fähigkeiten unseres Teams) und erwarten eine Rendite. Der Umgang mit diesen Ressourcen ist entscheidend für den Erfolg. (Hervorragend zu diesem Thema gelesen.)

Wir waren immer davon ausgegangen, dass wir mehr Geld ausgeben müssen, um schneller zu wachsen. Mitte 2017 haben wir uns gefragt: Was wäre, wenn wir schneller wachsen könnten, wenn wir mehr Geld verdienen? Mit dieser Reihe von Pivots haben wir eine dramatische Veränderung im Geschäftsmodell des Unternehmens beobachtet - das Ergebnis ist, dass wir jetzt eine negative Amortisationszeit haben. Nein, je mehr Geld wir verdienen, desto schneller wachsen wir.

Dies war eine gigantische Aufgabe des Aaptiv-Teams. Ich kann nicht glauben (aber ich kann es wirklich), dass wir diese seismische Verschiebung in so kurzer Zeit erreicht haben. Vor allem bin ich sehr dankbar, dass für diesen raschen Übergang zum freien Cashflow keine Entlassungen erforderlich waren. Anstatt die Mitglieder des Teams zu überreagieren und zu beschneiden, um auf Marktkritik zu reagieren, haben wir differenziertere Möglichkeiten des Kapitalmanagements in Betracht gezogen, was ich mit Zuversicht sagen kann, das Unternehmen gerettet und uns auf den Weg gebracht, nie externes Kapital beschaffen zu müssen , außer nach unserer Wahl.