Lektionen in Slite von 1 bis 14

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Der wahrscheinlich aufregendste und schwierigste Aspekt beim Aufbau eines Startups ist der Aufbau des Teams.

Es ist aufregend, weil Einstellungen Wachstum bedeuten. Sie bringen talentierte Leute mit, die die Dinge schneller voranbringen. Aber es ist schwierig, da für die meisten Gründer die Einstellung eines neuen Fachwissens ist. Die meisten von uns gründen Unternehmen, weil wir ein unglaubliches Produkt bauen wollen, und denken zunächst nicht viel über das Team nach. Aber das Team, das wir aufbauen, ist der Schlüssel zum Erfolg und macht auch den größten Spaß.

Sam Altman hat in letzter Zeit folgendes getwittert:

Nun, die Iteration ist nicht auf Ihr Produkt beschränkt. Asana zum Beispiel behandelt ihre Kultur als Produkt.

Und zwei Jahre nach Beginn von Slite kann ich mit Zuversicht sagen, dass wir unser Team genauso intensiv weiterentwickeln, wie wir es mit unserem Produkt zu tun haben. Wir wussten zunächst nicht, wie man die richtigen Leute findet und anstellt. Wir mussten testen, Fehler machen und dabei lernen.

All das werde ich in diesem Beitrag mitteilen. Wie wir uns der Einstellung nähern, was wir gelernt haben, um von 1 auf 14 zu kommen, und welche Werte sich daraus ergeben haben (bis jetzt).

14 Leute sind doch nicht so viele, oder?

Es wurde viel darüber geschrieben, von ein paar auf 50 Mitarbeiter, von 100 auf 500 und so weiter zu gehen. Dies sind die großen Meilensteine, auf die sich die Gründer konzentrieren, und das Wachstum dazwischen ist nicht so bedeutend.

Aber ein Unternehmen mit 14 Mitarbeitern richtig aufzubauen, ist eine enorme Leistung! Und wir haben bereits so viel gelernt, dass der Weg nach vorne viel klarer ist.

In diesem Beitrag geht es darum, hilfreich und transparent zu sein. Und da sich kein Startup auf dieselbe Weise skaliert oder vergrößert, werde ich nicht "5 Schlüssel für die Einstellung von Startups" vergeben. Stattdessen werde ich unsere wichtigsten Meilensteine ​​und die Take-Aways jedes einzelnen skizzieren

1–5: Das Wesentliche finden‍

Unabhängig davon, ob Sie Bootstrapping betreiben oder gerade eine Pre-Seed-Runde gestartet haben, sind die ersten Mitarbeiter immer die Personen, die Sie für am notwendigsten halten und die bereit sind, die Ärmel hochzukrempeln. Aus dem ersten Geschäftsplan sollte ziemlich klar hervorgehen, welche Art von Mitarbeitern Sie benötigen, um das Unternehmen auf den Weg zu bringen.

Für ein Produktunternehmen wie Slite bedeutete dies, zuerst das Produkt und die Technologie herauszufinden und dann die ersten Benutzer zu finden. Meistens braucht man Menschen mit multidisziplinären Fähigkeiten, die einfach etwas bewirken können. Einige, die eine Backend-Infrastruktur implementieren können, aber auch eine rudimentäre Website oder mobile App. Und andere, die Benutzerinterviews führen können, stellen das Produkt genauso auf wie Sie, überlegen die Akquisitionsstrategie und so weiter.

Es wird Zeit geben, sich auf die Zukunft zu spezialisieren. Im Moment geht es darum, Dinge zum Laufen zu bringen.

Sie werden wahrscheinlich Leute einstellen, die wie Sie aussehen. Sie sind selbst Bootstrapper, bereit zu tun, was nötig ist, und in die meisten Aspekte des Unternehmens involviert.

„Ein lustiges Beispiel dafür ist, wie Arnaud, unser zweiter Mitarbeiter, tatsächlich gebeten hat, für einen Tag bei uns zu arbeiten, damit wir uns gegenseitig bewerten können. Er hat im Grunde genommen seinen eigenen Einstellungsprozess geleitet, da wir keinen hatten!

Bald werden wir nach anderen Dingen suchen: nach spezifischen Fähigkeiten, Branchenerfahrung und einem Managementhintergrund. Aber zuerst brauchten wir nur Täter. «

5–8: Hinzufügen neuer (und anderer) Talente

Sobald Sie sich außerhalb des Kernteams bewegen, können die Dinge etwas düsterer werden. Sie beginnen, die ersten Rollen in Berufen zu übernehmen, in denen Sie selbst nicht qualifiziert sind.

Für uns war es unser erster Produktdesigner. Wir wussten, dass wir diese Fähigkeiten benötigen, waren uns aber nicht ganz sicher, wie sie aussehen würden oder wie wir sie bewerten sollten.

Bis zu diesem Punkt haben wir uns stark auf die kulturelle Passform verlassen und waren der Meinung, dass wir für die Einstellung der ersten Teammitglieder nur Menschen brauchen, die mit Slites Vision in Einklang stehen. Hier haben wir unsere erste harte Lektion gelernt: Schon in diesem frühen Stadium benötigen Sie ein klares Verständnis für den Job, für den Sie einstellen, und einen echten Einarbeitungsprozess.

Das haben wir beim ersten Mal nicht richtig verstanden. Tatsächlich mussten wir uns einige Wochen nach der Einstellung von zwei talentierten Leuten trennen. Es war ohne Zweifel ein klares Spiegelbild unserer fehlerhaften Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse. «

Unsere wichtigsten Fehler waren:

‍1. Beschleunigung unserer Einstellungsprozesse:
Wir haben wichtige Einstellungsschritte übersprungen, um Positionen schneller zu schließen

2. Unter der Annahme, dass die Einstellung von mehr Mitarbeitern automatisch ein produktiveres Team bedeutet,
und ignorieren Sie den Aufwand, den Onboarding für alle Beteiligten bedeutet

3. Stellenangebote ohne eindeutige Job-Scorecards:
Wir wussten eigentlich nicht, was wir von den Rollen erwarten sollten, daher war unsere Einstellung sofort fehlerhaft

4. Fehlgeschlagenes Onboarding: Vom Verzicht auf die Einrichtung neuer Mitarbeiter mit den richtigen Werkzeugen bis hin zur unklaren Gestaltung der Erwartungen mit neuen Mitarbeitern

Es war ziemlich offensichtlich, dass wir Dinge ändern mussten.

8–11: Konzentration auf den Prozess

Unsere früheren Misserfolge zwangen uns, unsere Arbeitsweise neu zu bewerten. Dies führte zu einem großen Vorteil: Unser Talent Acquisition Playbook.

Wir sind mit Pierre, dem CTO von Slite, einen Schritt zurückgetreten und haben unseren Einstellungsprozess überarbeitet, inspiriert von dem Buch Who: The Method For Hiring. Fünf Schritte, die jeder neue Mitarbeiter durchläuft: Screening, Interview, Test, Referenzprüfung und Abschluss.

Darüber hinaus haben wir Onboarding-Checklisten erstellt, die sich auf die Woche vor dem Beginn einer neuen Einstellung, den ersten Tag, die erste Woche und den ersten Monat konzentrieren.

Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, haben wir Rollen- und Ergebnisnotizen erstellt, die wir mit jedem neuen Mitarbeiter während des Onboardings ausfüllen. Diese sind alle aufgeschrieben, damit jeder sie befolgen kann. Jeder bei Slite kennt diese Tools und ist dafür verantwortlich, sie anzuwenden.

Zu diesem Zeitpunkt stellten wir Rollen ein, die wir etwas besser verstanden hatten. Wir haben einen zweiten Produktdesigner und unsere fünften und sechsten Ingenieure hinzugefügt. Dies erleichterte das Setzen von Erwartungen.

Wir bei Slite sind der Meinung, dass Einstellungen keine Einbahnstraße sind. Wir wollen transparent sein, und das erwarten wir auch von Neueinstellungen. Die Mitarbeiter sind aufgefordert, uns bei der Gestaltung des Unternehmens zu unterstützen - Feedback zu geben und ihre Meinung zu äußern.

Wir müssen sicherstellen, dass unser Fahrplan und unsere Werte klar sind, und dann müssen wir herausfordern, womit sie nicht einverstanden sind. Jeder neue Mitarbeiter kann Slite formen und seine Rollen und Ergebnisse ändern.

Slite Shaper @work

11–14: Verlassen der Komfortzone

Wir mussten jetzt drei Rollen einstellen, bei denen wir absolut unerfahren waren: Wir wussten nicht, wen wir suchen sollten und wo wir anfangen sollten zu suchen. Wir suchten einen Wachstumsingenieur und einen Vertriebsleiter. Dies waren zwei Rollen, die ich bis zu diesem Punkt mehr oder weniger selbst ausgefüllt hatte.

Ich habe mich aktiv mit anderen getroffen und von ihnen gelernt, diese Rollen zu übernehmen. Beispielsweise ist die Einstellung eines Wachstumsingenieurs in Europa noch relativ selten. Ich habe mir die Zeit genommen, mich mit erfahrenen und erfolgreichen Wachstumsexperten in San Francisco zu treffen, um Jobkarten zu schreiben und die Fähigkeiten zu kennen, nach denen ich suchen muss.

Am Ende stellten wir unseren Wachstumsingenieur Adrien, unseren Head of Revenue Alex und… einen Vice President of Product ein. Ich hatte definitiv nicht erwartet, so früh einen VP einzustellen. Google stellt den ersten VP in einem Startup ein. In Artikeln werden Sie darauf hingewiesen, dass Sie Ihre ersten VPs einstellen müssen, bevor Sie bereit sind.

Die Einstellung von Mike, unserem Vice President of Product, war opportunistisch - er kam mit einem unglaublichen Stammbaum zu uns. Mike leitete die Produktstrategie von Skype und gründete Gitter, das an Gitlab verkauft wurde. Er hatte das Profil des VP of Product, das wir in zwei Jahren ausgewählt hätten. Aber jetzt war er von Slite begeistert.

Dies bedeutete einen völlig neuen Einstellungsprozess. Mike und ich haben eng zusammengearbeitet, gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufgebaut und dafür gesorgt, dass wir bei seiner Einstellung auf Vision ausgerichtet waren. ‍

Für alle drei Rollen bestand die größte Herausforderung darin, die Verantwortung loszulassen und die Mitarbeiter einzulassen. Dieser Prozess wurde jedoch aus zwei Gründen vereinfacht:

* Unsere Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse wurden jetzt getestet und verbessert: Die Transparenz während des gesamten Prozesses hat dazu beigetragen, schnell Vertrauen zu schaffen

* Die neuen Mitarbeiter konnten mit diesen etablierten Einstiegsschritten beginnen und sich dann in ihren Führungspositionen selbst weiter einbringen

Am Ende müssen Sie möglicherweise Ihre Einstellungstechniken für bestimmte Teammitglieder - insbesondere für Senioren - auf unterschiedliche Weise anpassen. Aber die Tatsache, dass Sie einen klaren Prozess haben, macht es viel einfacher, ihn zu ändern.

Vorwärts und aufwärts

Wir sind jetzt mit unserer Einstellung zufriedener. Mit jeder neuen Person, die wir in Slite einbringen, können wir sehen, dass wir diesbezüglich besser werden.

Die drei größten Erkenntnisse aus unserer Erfahrung sind:

1. Sie müssen die Fähigkeiten und Erfahrungen, nach denen Sie suchen, wirklich verstehen, bevor Sie Leute einbeziehen

2. Erstellen Sie ein Playbook oder eine Vorlage, die jeder im Unternehmen versteht, um die Einstellung und das Onboarding zu vereinfachen (Sie kennen das Tool dafür tool).

3. Schließlich ist die Passform von Mensch und Kultur nach wie vor der Schlüssel, und es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Kandidaten die Vision des Unternehmens verstehen.

Ursprünglich bei slite.com veröffentlicht.