Lehren aus dem Wachstum von Slite von 1 auf 14

2 „Offslites“, ein Jahr später

Der wahrscheinlich aufregendste - und schwierigste - Aspekt beim Aufbau eines Startups ist der Aufbau des Teams.

Es ist aufregend, weil Einstellungen Wachstum bedeuten - Sie bringen talentierte Leute mit, die die Dinge schneller machen. Aber es ist schwierig, da für die meisten Gründer die Einstellung eine völlig neue Fähigkeit ist. Die meisten von uns gründen Unternehmen, weil wir ein unglaubliches Produkt bauen wollen und zunächst nicht viel über das Team nachdenken. Aber das Team, das wir aufbauen, ist der Schlüssel zum Erfolg und macht auch den größten Spaß.

Sam Altman hat dies kürzlich getwittert:

Die Iteration ist nicht auf Ihr Produkt beschränkt. Asana zum Beispiel behandelt ihre Kultur als Produkt.

Und zwei Jahre nach Slite kann ich mit Zuversicht sagen, dass wir unser Team genauso erweitern wollen wie unser Produkt. Die richtigen Leute zu finden und einzustellen, wussten wir zunächst nicht. Wir mussten auf dem Weg testen, Fehler machen und lernen.

Ich werde das alles in diesem Beitrag teilen. Wie wir uns der Einstellung nähern, was wir gelernt haben, um von 1 auf 14 zu kommen, und welche Werte sich daraus ergeben haben (bis jetzt).

14 Leute sind nicht so viele, oder?

Es wurde viel darüber geschrieben, von ein paar auf 50 Mitarbeiter, von 100 auf 500 und so weiter zu wechseln. Dies sind die großen Meilensteine, auf die sich Gründer konzentrieren, und das Wachstum dazwischen ist nicht so bedeutend.

Aber ein Unternehmen mit 14 Mitarbeitern richtig aufzubauen, ist eine enorme Leistung! Und wir haben bereits so viel gelernt, dass der Weg nach vorne viel klarer ist.

In diesem Beitrag geht es darum, hilfreich und transparent zu sein. Und da kein Startup genau so skaliert oder wächst, werde ich keine „5 Schlüssel für die Einstellung von Startups“ vergeben. Stattdessen werde ich unsere wichtigsten Meilensteine ​​und die jeweiligen Erkenntnisse erläutern. «

1–5: Das Wesentliche finden‍

Egal, ob Sie Bootstrapping betreiben oder gerade eine Pre-Seed-Runde gestartet haben, die ersten Mitarbeiter werden immer die Personen sein, die Sie für am notwendigsten halten, und die bereit sind, die Ärmel hochzukrempeln. Vom ersten Geschäftsplan an sollte klar sein, welche Art von Menschen Sie benötigen, um das Unternehmen auf den Weg zu bringen.

Für ein Produktunternehmen wie Slite bedeutete dies, zuerst Produkt und Technologie herauszufinden und dann die ersten Benutzer zu finden. Meistens brauchen Sie Menschen mit multidisziplinären Fähigkeiten, die einfach etwas bewirken können. Einige, die eine Backend-Infrastruktur implementieren können, aber auch eine rudimentäre Website oder eine mobile App. Und andere, die Benutzerinterviews durchführen, das Produkt und Sie aufstellen, über die Akquisitionsstrategie nachdenken und so weiter.

Es wird Zeit geben, sich auf die Zukunft zu spezialisieren. Im Moment geht es darum, Dinge zum Laufen zu bringen.

Sie werden wahrscheinlich Leute einstellen, die wie Sie aussehen. Sie werden selbst Bootstrapper sein, bereit, das zu tun, was benötigt wird, und an den meisten Aspekten des Unternehmens beteiligt sein.

‍Ein lustiges Beispiel dafür ist, wie Arnaud, unser zweiter Mitarbeiter, tatsächlich gebeten hat, einen Tag lang bei uns zu arbeiten, damit wir uns gegenseitig beurteilen können. Er leitete im Grunde seinen eigenen Einstellungsprozess, da wir keinen hatten!

Bald würden wir nach anderen Dingen suchen: spezifischen Fähigkeiten, Branchenerfahrung, einem Management-Hintergrund. Aber zuerst brauchten wir nur Macher. «

5–8: Hinzufügen neuer (und anderer) Talente

Sobald Sie sich außerhalb des Kernteams bewegen, kann es etwas trüber werden. Sie beginnen, die ersten Rollen in Jobs zu besetzen, die Sie selbst nicht beherrschen.

Für uns war es unser erster Produktdesigner. Wir wussten, dass wir diese Fähigkeiten brauchten, waren uns aber nicht ganz sicher, wie sie aussehen würden oder wie wir sie bewerten sollten.

Bis zu diesem Punkt haben wir uns stark auf die kulturelle Passform verlassen und dachten, dass alles, was wir brauchten, um die ersten Teammitglieder einzustellen, darin bestand, die Leute auf Slites Vision auszurichten. Hier haben wir unsere erste harte Lektion gelernt: Schon in diesem frühen Stadium benötigen Sie ein klares Verständnis für den Job, für den Sie einstellen, und einen echten Onboarding-Prozess.

Wir haben das beim ersten Mal nicht richtig verstanden. Tatsächlich mussten wir uns einige Wochen nach der Einstellung von zwei talentierten Leuten trennen. Es war ohne Zweifel ein klares Spiegelbild unserer fehlerhaften Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse

Unsere wichtigsten Fehler waren:

‍1. Beschleunigung unserer Einstellungsprozesse: Wir haben wichtige Rekrutierungsschritte übersprungen, um Positionen schneller zu schließen

2. Angenommen, die Einstellung von mehr Mitarbeitern bedeutet automatisch ein produktiveres Team, und der Aufwand, den das Onboarding für alle Beteiligten mit sich bringt, wird ignoriert

3. Einstellung für Jobs ohne eindeutige Job-Scorecards: Wir wussten eigentlich nicht, was wir von den Rollen erwarten sollten, daher war unsere Einstellung sofort fehlerhaft

4. Unser Onboarding scheitert: Von der Einstellung neuer Mitarbeiter mit den richtigen Werkzeugen bis hin zur Nichtgestaltung klarer Erwartungen bei neuen Mitarbeitern

Es war ziemlich offensichtlich, dass wir Dinge ändern mussten.

8–11: Konzentration auf den Prozess

Unsere früheren Misserfolge zwangen uns, unsere Arbeitsweise neu zu bewerten. Dies führte zu einem großen Vorteil: unserem Playbook zur Talentakquise.

Wir sind mit Pierre, dem CTO von Slite, einen Schritt zurückgetreten und haben unseren Einstellungsprozess überarbeitet, inspiriert von dem Buch Who: The Method For Hiring. Fünf Schritte, die jeder neue Mitarbeiter durchläuft: Screening, Interview, Test, Referenzprüfung und Abschluss.

Wir haben auch Onboarding-Checklisten erstellt, die sich auf die Woche vor Beginn einer neuen Einstellung, den ersten Tag, die erste Woche und den ersten Monat konzentrieren.

Schließlich, und vielleicht am wichtigsten, haben wir Rollen- und Ergebnisnotizen erstellt, die wir bei jedem neuen Mitarbeiter während des Onboarding ausfüllen. Diese sind alle aufgeschrieben, damit jeder folgen kann. Jeder bei Slite kennt diese Tools und ist für deren Anwendung verantwortlich.

Zu diesem Zeitpunkt stellten wir Rollen ein, die wir etwas besser verstanden hatten. Wir haben einen zweiten Produktdesigner und unseren fünften und sechsten Ingenieur hinzugefügt. Dies erleichterte das Setzen von Erwartungen.

Wir bei Slite glauben, dass die Einstellung eine Einbahnstraße ist. Wir wollen transparent sein und erwarten dasselbe von Neueinstellungen. Die Mitarbeiter werden ermutigt, uns bei der Gestaltung des Unternehmens zu helfen - Feedback zu geben und ihre Meinung zu äußern.

Es liegt an uns, sicherzustellen, dass unsere Roadmap und Werte klar sind, und dann müssen sie herausfordern, womit sie nicht einverstanden sind. Jeder neue Mitarbeiter kann Slite formen und im Gegenzug entwickeln sich seine Rollen und Ergebnisse.

Slite Shaper @work

11–14: Verlassen der Komfortzone

Wir mussten jetzt drei Rollen einstellen, bei denen wir total verrückt waren: Wir wussten nicht, wen wir suchen sollten und wo wir anfangen sollten zu suchen. Wir suchten einen Wachstumsingenieur und einen Vertriebsleiter. Dies waren zwei Rollen, die ich mir bis jetzt mehr oder weniger ausgefüllt hatte.

Ich habe mich aktiv mit anderen getroffen und von ihnen gelernt, wie man für diese Rollen einstellt. Beispielsweise ist die Einstellung eines Wachstumsingenieurs in Europa noch relativ selten. Ich nahm mir Zeit, um mich mit erfahrenen und erfolgreichen Wachstumsexperten in San Francisco zu treffen, um Jobkarten zu schreiben und die Fähigkeiten zu kennen, nach denen ich suchen muss.

Am Ende haben wir unseren Wachstumsingenieur Adrien, unseren Head of Revenue, Alex und… einen VP of Product eingestellt. Ich hatte definitiv nicht damit gerechnet, so früh einen Vizepräsidenten einzustellen. Google "stellt den ersten Vizepräsidenten in einem Startup ein" und Sie finden Artikel, die Sie vor der Einstellung Ihrer ersten Vizepräsidenten warnen, bevor Sie bereit sind.

Die Einstellung von Mike, unserem VP of Product, war opportunistisch - er kam mit einem unglaublichen Stammbaum zu uns. Mike leitete die Produktstrategie von Skype und gründete dann Gitter, das an Gitlab verkauft wurde. Er hatte das Profil des VP of Product, das wir uns zwei Jahre später ausgesucht hätten. Aber jetzt war er von Slite begeistert.

Dies bedeutete einen völlig neuen Einstellungsprozess. Mike und ich haben eng zusammengearbeitet, gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufgebaut und sichergestellt, dass wir bei seiner Einstellung auf die Vision ausgerichtet waren. ‍

Für alle drei dieser Rollen bestand die größte Herausforderung darin, Verantwortung loszulassen und Menschen hereinzulassen. Dieser Prozess wurde jedoch aus zwei Gründen vereinfacht:

* Unsere Einstellungs- und Einarbeitungsprozesse wurden jetzt getestet und gestärkt: Die Transparenz während des gesamten Prozesses trug dazu bei, schnell Vertrauen aufzubauen

* Die neuen Mitarbeiter konnten mit diesen festgelegten Onboarding-Schritten beginnen und sich dann in ihren Führungspositionen weiter an Bord setzen

Am Ende müssen Sie möglicherweise Ihre Einstellungstechniken für bestimmte Teammitglieder - insbesondere für Senioren - auf unterschiedliche Weise anpassen. Aber die Tatsache, dass Sie einen klaren Prozess haben, macht das Ändern viel einfacher.

Vorwärts und aufwärts

Wir sind jetzt mit unserem Ansatz bei der Einstellung zufriedener. Mit jeder neuen Person, die wir in Slite einbringen, können wir sehen, dass wir dies besser können.

Die drei größten Erkenntnisse aus unserer Erfahrung sind:

1. Sie müssen die Fähigkeiten und Erfahrungen, die Sie suchen, wirklich verstehen, bevor Sie Leute einbeziehen

2. Erstellen Sie ein Playbook oder eine Vorlage, die jeder im Unternehmen versteht, um die Einstellung und das Onboarding reibungslos zu gestalten (Sie kennen das entsprechende Tool ).

3. Schließlich ist die Übereinstimmung von Mensch und Kultur immer noch der Schlüssel, und es ist wichtig, dass die Kandidaten die Vision des Unternehmens verstehen.

Ursprünglich auf slite.com veröffentlicht.