Teil 1 - 0 bis 640 Mio. USD: Nicht offensichtliche Lektionen beim Erstellen von BrightRoll

Ich habe kürzlich einen Vortrag bei Yahoo! über die Lehren aus der Gründung, dem Bau und dem Verkauf von BrightRoll. Dies ist eine Zusammenfassung meines Vortrags.

Ich habe BrightRoll 2006 gegründet und das Unternehmen 2014 für 640 Millionen US-Dollar an Yahoo verkauft.

Ich habe in den letzten 10 Jahren enorm viel gelernt und viele dieser Erkenntnisse sind in den Schriften anderer (hier, hier und hier) gut enthalten. Trotzdem gab es sieben nicht offensichtliche Lektionen, die ich gelernt habe und von denen ich glaube, dass sie Gründern überall einen Mehrwert bieten können.

"Jeder hat einen Plan, bis er in den Mund geschlagen wird." - Mike Tyson

Bei BrightRoll haben wir viele großartige Dinge erreicht und können auf vieles stolz sein. Wir hatten neun Jahre in Folge ein Umsatzwachstum, zeigten eine wesentliche Rentabilität, hatten einen großen Einfluss auf die Werbebranche und haben dies alles mit minimalem Kapitaleinsatz getan.

Wenn Sie 100.000 USD in unsere Serie-A-Finanzierung investiert hätten, hätten Sie beim Verkauf ungefähr 6 Mio. USD verdient. Das ist eine 60-fache Rendite für Ihr Geld. Für die meisten unserer Series-A-Investoren ist BrightRoll eine der Top-3-Renditen aus Hunderten von Investitionen.

Das heißt, während das Wachstum und die Entwicklung des Geschäfts linear erscheinen, war unser Weg alles andere als. Wir haben viele Fehler gemacht und mehrere Pivots ausgeführt. Die Zeit hat eine großartige Perspektive auf unsere Reise geliefert, und hier sind einige der Lektionen, die aufgefallen sind.

Lektion 1: Mehrausgaben

Die übliche Weisheit von Startups ist, bei allem, was Sie tun, sparsam zu sein. Dieses sparsame Mantra verbirgt die Wahrheit, nämlich dass Sie tatsächlich wissen müssen, wann Sie zu viel ausgeben müssen.

Im Jahr 2006 haben wir einen Pivot für das Geschäftsmodell durchgeführt, bei dem wir unseren Fokus von der Generierung von Einnahmen aus Performance-Werbung auf Markenwerbung verlagert haben. Dies reduzierte unseren Umsatz wieder auf Null und war eine Entscheidung, auf die das Unternehmen wetten konnte. Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Modellen besteht darin, dass Sie in der Markenwerbung direkt an Werbetreibende oder Werbeagenturen verkaufen müssen.

Da keines der Gründungsteams Vertriebserfahrung hatte, konzentrierte ich mich darauf, den ältesten und angesehensten Vertriebsleiter einzustellen, den ich finden konnte. Die einzige Möglichkeit, diese Person zu schließen, bestand darin, ihnen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern (was fast der Hälfte des gesamten im Unternehmen verbleibenden Bargeldes entspricht) und einem beträchtlichen Teil unseres ausstehenden Eigenkapitals eine erhebliche Gehaltsprämie anzubieten. Weit davon entfernt, sparsam zu sein, boten wir alles an, was wir hatten.

Die Ergebnisse? Acht Jahre später verwaltete diese Person über 50 Vertriebsmitarbeiter und einen Umsatz von Hunderten von Millionen.

Randnotiz: Im Laufe der Jahre haben wir genau dieselbe Strategie angewendet, um einige andere Mitglieder des Managementteams mit ähnlich wichtigen Auswirkungen und Ergebnissen einzustellen.

Als Investor ist eine meiner Lieblingsfragen an Gründer von Startups: „Was ist momentan am wichtigsten?“ In etwa 50% der Fälle lautet die Antwort „großartige Leute einstellen“. Meine Folgefrage ist immer dieselbe. "Also, wie viel zahlen Sie Ihrem Leiter für Talentakquisition?"

Hier ist die brutale Wahrheit: Mitarbeiter zur Talentakquise sind allgemein unterbezahlt. Während Sie selten umsatzorientierte Unternehmen mit geringer Umsatzvergütung finden, finden Sie fast immer talentorientierte Unternehmen mit geringen bis keinen Investitionen in ihre Talentakquisitionsorganisation.

Eine unserer wichtigsten Entscheidungen, die wir bei BrightRoll getroffen haben, war die Einstellung eines leitenden Leiters für Talentakquisition und die angemessene Bereitstellung von Ressourcen für das Team. Zu dieser Zeit stellten viele Mitglieder meines Teams meine Logik in Frage und waren der Meinung, dass wir eine ähnliche Strategie mit kostengünstigeren Optionen umsetzen könnten.

Grundsätzlich waren sie falsch. In den folgenden sechs Monaten entwickelte sich unser technischer Einstellungsverlauf von einem Problem zu einer wettbewerbsfähigen Waffe. Tatsächlich konkurrierten wir (endlich) mit weitaus sexyeren Startups wie Box, LinkedIn und Twitter. Die Auswirkungen dieser verbesserten Einstellungskadenz waren unbestreitbar und veränderten die Entwicklung unseres Geschäfts.

Wie es nach jeder Akquisition üblich ist, hat sich unser Team im Laufe der Zusammenarbeit mit Yahoo erheblich verändert, und ein Großteil unseres Talentteams hat sich anderen Möglichkeiten verschrieben. Gelegentlich schaue ich mir gerne LinkedIn an und finde heraus, wo dieses großartige Team nach der Übernahme gelandet ist. Bei der letzten Überprüfung wurden sie unter den folgenden Unternehmen zersplittert - Accel, Affirm, Docker, Pinterest, Stripe oder haben ihr eigenes Unternehmen gegründet. Beeindruckend!

Die Lehre hier ist, dass Sie nicht zu viel für großartige Leute ausgeben können.

Lektion 2: Nicht innovieren

Meine Mutter ist seit über vierzig Jahren Managerin im Silicon Valley und kam oft mit einem zu lösenden Problem zu mir. Diese Probleme umfassten alles von Altersdiskriminierung am Arbeitsplatz bis hin zum Umgang mit Leistungsträgern. Ihre Frage war immer dieselbe: „BrightRoll ist ein innovatives Unternehmen. Sie sollten eine innovative Lösung für dieses Problem finden. “

Leider war meine Standardantwort immer: "Das klingt nach Ablenkung." Meine Erfahrung bei BrightRoll hat meine Überzeugung bestärkt, dass der Zweck eines Startups darin besteht, Innovationen auf die absoluten Kernbereiche Ihres Unternehmens zu beschränken und sicherzustellen, dass Sie keine Zeit mit Innovationen in anderen Bereichen verschwenden.

Zum Beispiel werde ich oft gefragt: "Wie sind Sie auf die Marke BrightRoll gekommen?" Die Antwort ist, ich habe drei Domain-Namen auf GoDaddy gefunden, eine schnelle Umfrage durchgeführt und BrightRoll gewonnen. Ich habe 9 Dollar für die Domain bezahlt. Als nächstes fand ich ein cooles Logo und in wenigen Stunden entwarf ich eine modifizierte Version in Photoshop.

Der gleiche Prozess sollte für Ihre Marke, Ihr Logo, Ihre Unternehmenswebsite, Ihre Marketingmaterialien, Ihre Verkaufspräsentationen und sogar für einige Ihrer Produktbenutzeroberflächen angewendet werden (vorausgesetzt, sie sind nicht zentral). Innovieren Sie nicht dort, wo Sie es nicht müssen, und Corporate Branding ist ein Ödland für unnötige Innovationen. Darüber hinaus sollten Startups eine Marke haben, nicht mehrere Marken und Untermarken, was ich bei vielen Startups als häufiges Problem sehe.

Das Mitarbeitermanagement ist ein weiterer Bereich, in dem Startups überdenken, überarbeiten und häufig bei ihren Versuchen, innovativ zu sein, scheitern. Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie einen einzigartigen Prozess für die Beschaffung, Gewinnung und Einstellung von Ingenieuren haben, dann verbringen Sie auf jeden Fall die Zeit damit. Ich bin skeptisch, aber wenn dies gelingt, kann dies den Wert Ihres Unternehmens erheblich verändern.

Wenn Sie jedoch der Meinung sind, dass Sie Ihre Zeit gut nutzen können, um Innovationen bei der Mitarbeiterbindung, dem Leistungsfeedback, vierteljährlichen Überprüfungen, Werbeaktionen oder wöchentlichen All-Hands-Meetings zu erzielen, irren Sie sich bestenfalls und zerstören Ihr Unternehmen im schlimmsten Fall. Rufen Sie zehn Freunde an, die in großartigen Unternehmen arbeiten und die besten Praktiken sammeln. Diese Best Practices werden weitgehend verstanden und weitgehend umgesetzt, und die Unterschiede sind minimal oder wohl irrelevant.

Wir haben unseren vierteljährlichen Planungsprozess von Google kopiert, unsere wöchentlichen Hände von LinkedIn und die Liste der ausgeliehenen Best Practices geht weiter und weiter.

Kurz gesagt, innovieren Sie nur, wenn Sie müssen. Alles andere ist eine Ablenkung.

Lektion 3: Konzentrieren Sie sich auf Randfälle

Das Silicon Valley ist überfüllt mit der Überlieferung von Produkten und Teams mit minimaler Lebensfähigkeit. Es gibt jedoch bestimmte Situationen, in denen Sie sich tatsächlich auf Randfälle konzentrieren sollten.

Hast du die Trickfrage gehört: "Warum fragen Rockbands in ihrer Umkleidekabine nach grünen M & Ms?" Die Antwort lautet: „Sie tun es nicht. Ihre Tourmanager fragen nach ihnen. “ Grüne M & Ms in Ihrer Umkleidekabine sind ein klassischer Randfall und sie sind ein sehr klares Signal dafür, ob der Promoter seine Scheiße zusammen hat oder nicht. Wenn Sie sich richtig auf Randfälle konzentrieren, können Sie Ihre Ausführung ausführen und messen.

2013 sagte mein Leiter der Talentakquisition, er wolle unseren Einstellungsprozess überarbeiten und sich in erster Linie auf die Erfahrung des abgelehnten Kandidaten konzentrieren. Meine naive Antwort war: „Warte, WTF?!? Sie möchten sich auf die Menschen konzentrieren, die unsere Zeit verschwenden? “

Was ich in dieser ersten Diskussion vermisst habe, aber eine tiefe Wertschätzung für Überstunden gewonnen habe, war, dass abgelehnte Kandidaten ein Randfall sind und ein äußerst wichtiger. Wenn Sie Ihren Einstellungsprozess für einen Kandidaten, der letztendlich abgelehnt wird, erstaunlich machen können, stellen Sie sich vor, wie positiv die Erfahrung für alle anderen sein wird. Und denken Sie daran, dass Sie jede Woche weit mehr Kandidaten ablehnen als jede andere Art von Kandidaten.

Also, was haben wir gemacht?

  • Weisen Sie einen internen Champion für das Interview zu und seien Sie in der Lobby, wenn der Kandidat eintrifft.
  • Geben Sie ihnen eine persönliche Tour, checken Sie mehrmals bei ihnen ein und gehen Sie hinaus. Lassen Sie den Kandidaten niemals länger als 5 Minuten allein.
  • Entwerfen Sie jeden Schritt des Interviewprozesses, um unsere Werte hervorzuheben und auf Passform zu testen. Einer unserer Unternehmenswerte war GSD (Scheiße machen) und gab den Kandidaten eine Stunde Zeit, um ihre Fähigkeiten in einem Projekt unter Beweis zu stellen.
  • Geben Sie ihnen vollständige Transparenz über jeden Teil des Prozesses (einschließlich aller negativen Rückmeldungen) und teilen Sie ihnen mit, sobald sie nicht mehr in Betracht gezogen werden können.
  • Bitten Sie sie, unseren Interviewprozess nach Ablehnung zu bewerten und uns direktes Feedback zu geben.

Die Ergebnisse waren beeindruckend und meine bevorzugte Erfolgsmetrik war, dass wir mehrere Ingenieure eingestellt haben, die Empfehlungen von abgelehnten Kandidaten waren!

Der andere Randfall, über den ich gerne spreche, ist das Remote-Büro. Haben Sie jemals in einem Remote-Büro für ein Startup gearbeitet? Es ist immer scheiße. Der Grund dafür ist, dass sich die Zentrale immer auf eine minimal realisierbare Version jeder Unternehmensfunktion konzentriert. Das Minimum an lebensfähigem Treffen aller Hände, Offsite, Weihnachtsfeier, Verteilung von Schwag ... und die Liste geht weiter und weiter.

Die Lösung für dieses Problem ist einfach. Konzentrieren Sie sich einfach auf den Randfall, das Remote-Büro. Ich habe von Unternehmen gehört, die zuerst mobil sind, aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das zuerst Remote Office war. Wenn Sie dafür sorgen, dass eine Unternehmensfunktion zuerst für Remote-Büros gut funktioniert, eignet sie sich fast immer auch für die Zentrale.

Die Lektion hier ist einfach: Konzentrieren Sie sich auf Kantenfälle, wenn Sie nach dem Randfall suchen, und legen Sie die Messlatte auch für den Kern höher.

Lektion 4: Sei ein A ** Loch

Während viele Startups die „No-A ** Hole-Regel“ befolgen, würde ich argumentieren, dass es für Startup-Gründer wichtig ist, zu wissen, wann, wo und wie sie ein ** Loch in ihrer Branche sein können.

Bezos, Zuckerberg, Jobs und fast jeder erfolgreiche Gründungs-CEO, den ich kenne, mussten sich in kritischen Zeiten aggressiv behaupten. Die Lehre hier ist, dass es Fälle gibt, in denen Sie ein ** Loch sein müssen und diese Situationen fast immer außerhalb Ihres Unternehmens (dh in Ihrer Branche) und nicht intern liegen.

Ende 2008 befand sich die Videowerbebranche in den Anfängen und die Weltwirtschaft befand sich in einer Krise. Ein versierter Vizepräsident einer großen digitalen Werbefirma sah eine Karrierechance. Er beschloss, 20 Millionen Dollar Werbedollar vom Fernsehen auf digitales Video umzustellen.

Dieser Schritt machte dieses Unternehmen sofort zum größten Werbetreibenden für digitale Videos der Welt mit fast 10% des gesamten Marktes für digitale Videowerbung. Der Fang? Das Unternehmen wollte einen CPM von 3 USD (Kosten pro tausend Impressionen) zahlen, der etwa 75% unter dem aktuellen Marktpreis lag.

Es war zwar sicher anzunehmen, dass BrightRoll nicht das erste Unternehmen war, das angesprochen wurde, aber es wurde schnell klar, dass wir die ersten waren, die das Geschäft übernahmen. Unsere größten Publisher-Partner waren zu dieser Zeit ESPN, CNN und dergleichen. Sie alle lehnten die Kampagne eindeutig ab, als wir sie ihnen brachten, und sagten uns, dass sie sie auch abgelehnt hatten, als der Werbetreibende sich direkt an sie gewandt hatte.

Tatsächlich sagten sie nicht nur nein, sondern hatten auch einige harte Worte für uns, weil wir die Kampagne selbst durchgeführt hatten. Das Hauptdigitalvideo bei einem großen Verlag und die SVP, Sales bei einer großen Video-Site, riefen mich beide persönlich an, um mir zu sagen, dass „ich dem Geschäft mit Videowerbung einen schlechten Dienst erwiesen habe“ und dass dies ein „A ** Loch“ sei Bewegung."

Was diese Partner missverstanden haben, war die klassische Marktstörung. Sie hatten nur begrenzte Lagerbestände zu verkaufen und versuchten, die Preise während einer Rezession hoch zu halten. Wir waren eine Softwareplattform, die kein Inventar besaß, aber Zugriff auf riesige Mengen nicht verkauften Inventars hatte. Niedrigpreisige Werbekampagnen mit hohem Volumen spielten unsere Stärken aus und dieser Werbetreibende war jahrelang einer unserer größten und wohl wichtigsten Werbepartner.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie man effektiv ein ** Loch ist, war 2008. Zu dieser Zeit verkauften viele unserer Konkurrenten Video-Werbekampagnen und führten sie dann ohne Wissen ihrer Kunden im Display-Inventar aus. Diese Praxis war schwer zu konkurrieren, da sie Kampagnen zum halben Preis verkaufen konnten und der Kunde einfach davon ausgehen würde, dass er entweder ein besseres Produkt oder bessere Publisher-Beziehungen hatte. In Wirklichkeit betrogen diese Konkurrenten.

Nachdem ich die Käufer nicht davon überzeugt hatte, dass diese Praxis nicht in ihrem besten Interesse war, beschloss ich, nur die Teilnehmer anzurufen. Ich habe den provokanten Ausdruck „Fake Pre-Roll“ (was im Grunde genommen gefälschte Videowerbung bedeutet) geprägt und für AdWeek eine Byline geschrieben, in der das Problem erläutert wird. Anschließend habe ich in meinem Blog einen Artikel mit allen beteiligten Unternehmen, den betroffenen Werbetreibenden und Kampagnen veröffentlicht und Screenshots, Links und weitere Details bereitgestellt.

Das öffentliche Anrufen Ihrer Kunden ist zweifellos riskant und die direkte Benennung Ihrer Konkurrenten ist, gelinde gesagt, mutig. War ich ein ** Loch? Schuldig wie angeklagt, aber dennoch wirksam.

Vier Jahre später war das gefälschte Pre-Roll-Problem tatsächlich dramatisch gewachsen. Einer unserer Konkurrenten nahm diese Idee weiter auf und kaufte die Domain FakePreroll.com und entwickelte eine noch robustere Marketingkampagne zu diesem Thema. Wie sie sagen, verdient ein Loch ein anderes.

Die Lektion hier ist, sich darauf vorzubereiten, bei Bedarf ein wirksames Loch in Ihrer Branche zu sein.

Hinweis: Diese T-Shirts sind kein Scherz und werden tatsächlich von einem Startup hergestellt. Die einzigen widerlicheren T-Shirts, die ich gesehen habe, stammten von meinem früheren Arbeitgeber, einer Investmentbank namens Robertson Stephens, im Jahr 2000. Diese T-Shirts enthielten den vorausschauenden Satz „Danke, alte Wirtschaft, wir nehmen ihn von hier“ und den lustigen Behauptung "Es gibt keinen Bullenmarkt für gute Ideen."

Lektion 5: Erhalten Sie eine niedrige Bewertung

"Sie legen den Preis fest und ich werde die Bedingungen festlegen." - unbekanntes Genie

Vor BrightRoll arbeitete ich bei einer Firma namens Plaxo und wir hatten ein Board, von dem Gründer träumen. Unser Vorstand bestand aus Mike Moritz, Ram Shriram, Tim Koogle, Ron Conway, Jon Callaghan und anderen. Das einzige Problem war, dass wir uns eine Woche lang auf jede Vorstandssitzung vorbereiteten und uns jeden Monat eine weitere Woche mit den Aktionspunkten jeder Vorstandssitzung befassten. Wir hatten effektiv nur zwei Wochen im Monat Zeit, um etwas zu erledigen.

Bei BrightRoll waren unsere Fundraising-Prioritäten (in der Reihenfolge):

  1. Sammeln Sie Geld von Leuten, die wir persönlich kannten
  2. Stellen Sie sicher, dass diese Investoren eine geringe Wahrscheinlichkeit hatten, das Unternehmen zu vermasseln
  3. Holen Sie sich faire, saubere Bedingungen

Diese Priorisierung führt immer zu einer niedrigen Bewertung. Warum? Erstens bedeutet die Beschränkung Ihres Anlegerpools auf bekannte Unternehmen mit geringem Risiko, dass Sie viele potenzielle Anleger ausschließen. Zweitens ist das Erfordernis sauberer Konditionen de facto eine Garantie dafür, dass Sie eine niedrigere Bewertung haben, als Sie haben könnten.

Wir haben uns neun Jahre lang einmal im Quartal als Vorstand getroffen und hatten im Wesentlichen keine Probleme auf Vorstandsebene. Wir sind in vier Finanzierungsrunden nie von der Forderung nach sauberen Konditionen abgewichen

Die Ergebnisse? Im Jahr 2008, auf dem Höhepunkt der Finanzkrise, mussten wir keinen einzigen Mitarbeiter entlassen und konnten Kapital von unseren bestehenden Investoren beschaffen. Sechs Jahre später verkauften wir das Unternehmen mit einer der saubersten Kapitalisierungstabellen, die ich in meiner Karriere gesehen habe.

Von 2011 bis 2013 haben zwei unserer größten Wettbewerber riesige Geldbeträge gesammelt, wodurch sich ihr Gesamtkapital und ihre Bewertungen auf über das Zweifache unseres Wertes beliefen. Ihre Bedingungen waren nicht sauber und sie entschieden sich für eine Optimierung der Bewertung gegenüber anderen wichtigen Faktoren. Beide Unternehmen waren schließlich gezwungen, von ihren Investoren an die Börse zu gehen, und als wir 2014 verkauften, betrug ihre kombinierte Marktkapitalisierung weniger als die Hälfte unseres Verkaufspreises.

Die Lehre hier ist, dass hohe Bewertungen nicht gleich Erfolg sind. 10% von etwas sind mehr wert als 50% von nichts.

Lektion 6: Sei Stammes

In meinen letzten beiden Lektionen geht es um Kultur und das beste Buch, das ich je über erfolgreiche Startup-Kultur gelesen habe, ist Tribe von Sebastian Junger. Ironischerweise geht es in dem Buch nicht um Startups oder Kultur.

Das Buch diskutiert die Tatsache, dass „wir einen starken Instinkt haben, zu kleinen Gruppen zu gehören, die durch klare Absichten und Verständnis definiert sind“. Diese Gruppen werden Stämme genannt. Startups sind keine Familien, Bataillone oder noch schlimmere Analogien wie Bruderschaften.

Startups sind Stämme. Oder zumindest die erfolgreichen.

Während Politik keinen Platz innerhalb eines Startups haben sollte, sollte Tribalismus weit verbreitet sein. Stammesmitglieder leben auf engstem Raum, unterstützen sich gegenseitig, machen sich gegenseitig zur Rechenschaft und respektieren den Status eher aufgrund der Wertschöpfung als aufgrund des Namens oder Titels. Dieser Tribalismus bringt unglaubliche Loyalität, gemeinsame Absichten und ein egalitäres Ethos hervor. Wenn Menschen einem Stamm angehören, hat ihr Leben mehr Bedeutung und wenn dieser Stamm ein Startup ist, versetzen sie Berge für das Unternehmen.

Ein Bereich, in dem sich dieser Tribalismus auszahlen kann, sind Wettbewerbsinformationen. Eine der besten Quellen für Wettbewerbsinformationen für Startups sind Ihre Kunden. Kunden informieren Ihre Mitarbeiter ständig über die Mitarbeiter, Produkte und Herausforderungen Ihrer Mitbewerber. Wenn Ihr Startup ein Stamm ist, wird jeder Rand Ihres Unternehmens zu einem Berührungspunkt für das Sammeln von Informationen. Die Tiefe der Informationen, die wir im Laufe der Jahre erhalten haben, lässt mich immer noch ungläubig den Kopf schütteln.

Wenn der schlimmste Fehler nicht darin besteht, Ihr Unternehmen in einen Stamm zu verwandeln, besteht der zweitschlechteste darin, nicht zu erkennen, welcher Ihrer Konkurrenten dies gelungen ist. Um genau zu sein, befragen Sie die Mitarbeiter eines wettbewerbsfähigen Stammes auf eigene Gefahr.

Ein zweiter Bereich, in dem Tribalismus ein großer Vorteil ist, ist die Talentbindung. Die Mehrheit der ersten Mitarbeiter bei BrightRoll arbeitet noch zehn Jahre später zusammen! Das passiert nicht bei Startups, sondern bei Stämmen. Mitarbeiter (zumindest die Guten), die Stämme verlassen, erzeugen ein starkes Gefühl des Verrats und der kollektiven Empörung innerhalb ihrer Peer Group. Denken Sie praktisch daran, dass ein starker Mitarbeiter, der ein Startup verlässt, den Stamm tatsächlich einem erhöhten Überlebensrisiko aussetzt.

Irgendwann war unser Team so frustriert von den ständigen Versuchen, unsere Mitarbeiter abzuwerben, dass wir einen LinkedIn-Honeypot erstellt haben. Wir haben im Wesentlichen ein Profil für einen gefälschten Ingenieur bei BrightRoll erstellt und dann intern alle eingehenden Interessen geteilt, die dieser „Mitarbeiter“ von Personalvermittlern erhalten hat. Dies war eine Win-Win-Situation. Unser Engineering-Team fand Trost darin, zu wissen, dass die Führungskräfte des Unternehmens sich ihres Marktwerts voll bewusst waren, und das Management erhielt eine starke Transparenz darüber, was mit unseren Ingenieuren jeden Tag tatsächlich geschah.

Randnotiz: Einer meiner anderen bevorzugten Tricks beim Sammeln von Informationen war, dass der E-Mail-Catchall von @ brightroll.com an meine E-Mail-Adresse gesendet wurde. Die Menge an Informationen, die über falsch geschriebene E-Mail-Adressen und Teppichbomben-Spam eingehen, ist unglaublich.

In Startups haben Sie nur wenige wettbewerbsfähige Tools und Tribalismus kann eines der mächtigsten sein.

Lektion 7: Liebe, zuletzt zu sein

Eine meiner Lieblingspassagen im Junger-Buch definiert das Stammesverhalten:

"Stammeszugehörigkeit bedeutet einfach, bereit zu sein, ein erhebliches Opfer für Ihre Gemeinde zu bringen."

Und opfere dich. Tatsächlich ist die beste Definition, die ich von einem Unternehmer kenne, jemand, der Ressourcen von zu Hause stiehlt und sie zur Arbeit bringt.

Als Gründungs-CEO werden Sie bedeutende Opfer bringen und viele von ihnen werden von zu Hause kommen. Sie werden weniger Zeit mit Ihrer Familie, Ihren Freunden, Ihren Kindern verbringen und oft ein einsames Leben führen. Wieder von Junger:

"Wahre Führung - die Art, von der das Leben abhängt - erfordert möglicherweise mächtige Menschen, die sich selbst zum letzten Mal stellen."

Wahre Startup-Führung erfordert, dass Sie bereit sind, der Letzte zu sein. In der Tat sollten Sie es lieben, der Letzte zu sein. Zu verschiedenen Zeiten werden Sie zweifellos die letzten sein, die das Büro verlassen, die letzten, die in den Urlaub fahren, die letzten, die ein volles Gehalt bezahlt haben, und die Liste geht weiter.

Um klar zu sein, ich behaupte nicht, dass der Gründer ein Opfer ist. Weit davon entfernt. Ich argumentiere, dass ein erfolgreicher Gründungs-CEO eine Vielzahl von Fähigkeiten, Opfern und Führungsqualitäten erfordert. Darüber hinaus ist es genau die einzigartige Mischung aus Aufregung und Zweifel, Ruhm und Angst sowie Reichtum und Risiken, die die Reise so herausfordernd und dennoch lohnend macht.

Neun Jahre meines Berufslebens dem Aufbau eines Startups mit allen erforderlichen Verpflichtungen und Opfern zu widmen, war eine Familienentscheidung, und ich profitierte stark von einer unglaublich unterstützenden Frau und Familie. Nach dem Nachdenken schaue ich auf diese Zeit in meinem Leben und schwelge in meiner ganzen Familie und ich habe davon profitiert.

Tatsächlich bin ich fest in einem Zustand posttraumatischen Wachstums.

Posttraumatisches Wachstum ist ein positiver psychologischer Zustand, der als Folge von Widrigkeiten und anderen Herausforderungen erlebt wird, um ein höheres Funktionsniveau zu erreichen. “

Und was für ein erstaunlicher und glücklicher Zustand. Wenn ich kann, würde ich gerne für den Rest meines Lebens in diesem Zustand sein. Wenn das bedeutet, der Letzte zu sein - dann lassen Sie mich wissen, wo ich mich anmelden soll!