Strategie ist Kultur

Wie Sie arbeiten, bestimmt Ihr Schicksal

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Peter Drucker sagte berühmt: "Kultur isst Strategie zum Frühstück." Dies wird oft so interpretiert, dass Kultur wichtiger ist als Strategie. Dies sind vielleicht nicht einmal seine Worte, was es schwierig macht, seine Gedanken zu kennen, aber nachdem ich ein Unternehmen mit fast 500 Mitarbeitern aufgebaut habe, ist mir klar, dass Kultur nicht wichtiger ist als Strategie, sondern Strategie.

Ich bin zuversichtlich, dass er das wusste. Er arbeitete mit den japanischen Fertigungsunternehmen zusammen, um ihre Kaizen-Kultur zu entwickeln, die ihnen half, die Welt der Automobilherstellung zu dominieren, und ihre Praktiken haben die Fertigung als Industrie grundlegend verändert.

Ihre Strategie ist nicht das, was Sie versuchen (das sind Ihre Ziele), sondern wie Sie es planen, und Ihre Kultur bestimmt, wie Sie arbeiten. Wählen Sie eine großartige, differenzierte Strategie, und Sie werden sehen, dass die Umsetzung der Unternehmenskultur die Wirksamkeit bestimmt. Wir neigen dazu, Kultur so zu verstehen, wie Menschen sich fühlen oder wie sie miteinander umgehen, aber das ist ein bloßer Schatten ihrer Bedeutung.

Southwest ist eine erstaunliche Fluggesellschaft. In einer Branche mit einer langen Geschichte des Geldverlusts haben sie es geschafft, Jahr für Jahr Geld zu verdienen. Wie? Ihre Strategie ist einfach: Seien Sie der kostengünstigste Spediteur. Dies sagt das Management nicht zu dem Team, das dann versucht, es zu interpretieren. Es zeigt sich in jeder Entscheidung, die jeder im Unternehmen trifft. Es ist in die Kultur eingebrannt. Wenn dies nicht der Fall wäre, würden sich die Kosten auf allen Ebenen der Organisation einschleichen. Ohne eine Kultur der Sparsamkeit auf allen Ebenen des Unternehmens könnten sie nicht die kostengünstigsten Transportunternehmen sein. Sie werden im Südwesten keine Kultur sein, wenn Sie nicht billig sein können.

Toyota ist legendär dafür, eine Revolution in der Fertigung voranzutreiben, und ihr Erfolg basiert auf einer engen Integration zwischen Unternehmensstrategie und Verhalten an vorderster Front. Viele ihrer Praktiken wirken gegen die menschliche Natur, wie zum Beispiel ihre „Fünf-Warum“ -Taktik, die nach Ursachen für Qualitätsprobleme sucht, indem sie sich weigert, Einzelpersonen die Schuld zu geben. Ihre Kultur ist so einzigartig, dass eines ihrer herausragenden Merkmale darin besteht, wie abhängig sie von Schulungen und Mentoring sind, vom Front-Line-Mitarbeiter bis zu Top-Managern. Manager werden aufgrund ihrer Fähigkeit befördert, ihre Teams zu trainieren, nicht nur, um Ergebnisse zu erzielen. Toyota ist sich bewusst, dass sein Erfolg von seiner Managementkette abhängt, um die Unternehmensstrategie mit der Ausführung an vorderster Front zu verbinden, und investiert entsprechend.

Atlassian hat ein erstaunliches Geschäft aufgebaut, nicht indem es besser verkauft, sondern indem es sicherstellt, dass der Kunde sich selbst verkaufen kann. Das gesamte Unternehmen behält die kulturelle Disziplin bei, Hindernisse für einen Verkauf zu beseitigen, zu fragen, warum ein Kunde Hilfe benötigt, eine Straßensperre trifft oder nicht kauft. Das klingt einfach, ist aber grundsätzlich schwierig und steht vor allem in direktem Widerspruch zur Vertriebskultur moderner Softwareunternehmen. Sie müssen sich entscheiden, ob Sie sich mehr für diesen Deal oder für alle Deals interessieren, und Atlassians seltene Wahl und wie dies ihre Kultur durchdrungen hat, ist ein großer Teil dessen, warum sie so gut gemacht haben. Ich gehe davon aus, dass Atlassian unzählige großartige Menschen verloren hat, die diese Verschiebung nicht schaffen konnten.

Diese Unternehmen zeigen die Untrennbarkeit von Kultur und Strategie. Ihre Strategie ist, wie Ihr Unternehmen gewinnen will, und Ihre Kultur ist, wie sich die Menschen individuell im Einklang damit verhalten.

Einige mögen argumentieren, dass dies die Unternehmensmissionen sind, nicht ihre Strategien, aber sie sind sehr unterschiedlich. Toyotas Mission ist es, großartige Autos zu bauen, und eine Kaizen-Kultur ist, wie sie es tun. Die Mission von Southwest ist wahrscheinlich so etwas wie "Zugang zu Flugreisen für alle ermöglichen", und kostengünstig zu sein ist, wie sie das tun. Die Mission von Atlassian besteht eindeutig darin, die Zusammenarbeit zwischen Teams zu ermöglichen, die sie unterstützen, indem sie die Beschaffung ihrer Produkte vereinfachen.

Wenn Sie Konkurrenz haben, muss Ihre Strategie festlegen, wie genau Sie diese Konkurrenten schlagen. Sie und Ihre Konkurrenz können genau dieselbe Mission haben, aber per Definition muss sich Ihre Strategie von ihrer unterscheiden - Sie haben beide das gleiche Ziel, den Markt zu erobern, aber Sie werden ihn notwendigerweise anders angehen. Wenn Sie keinen Wettbewerb haben, muss Ihre Strategie klarstellen, wie Sie in einem Markt gewinnen, in dem noch niemand zuvor erfolgreich war. Beides ist keine einfache Frage der Zielsetzung; Es geht darum, klar anzugeben, wie Sie sie erreichen werden.

Zu oft werden Strategien auf ein Podest gestellt, von weitem gestikuliert und dürfen niemals schmutzig werden, wenn der Wert einer Strategie ausschließlich davon abhängt, wie sie auf den Boden trifft. Napoleon war einer der besten Militärstrategen der Geschichte, und er wusste, wie wichtig es war, wie es sich auf einzelne Soldaten übertrug. Als er Befehle erteilte, verlangte er, dass sie Wort für Wort wiederholt würden, und würde es erneut tun, bis sie Recht hatten. Er wusste, dass der Wert einer Strategie dort bestimmt wurde, wo sie den Feind traf, und nicht, als sie im Kommandozelt ausgelegt wurde.

Im Gegensatz zu dem, was Sie vielleicht hören, glaube ich nicht, dass ich jemals einen Gründer getroffen habe, der keine Strategie hatte und normalerweise eine ziemlich gute. Im Gegensatz dazu habe ich noch keinen Gründer im Frühstadium getroffen, der erklären kann, wie sich diese Strategie vor Ort umsetzen lässt, oder der jede Woche Stunden investiert hat, um sicherzustellen, dass sein Team entsprechend arbeitet. Selbst grundlegende Dinge wie eine bessere Benutzerfreundlichkeit sind bestenfalls von Hand gewellt und stützen sich auf den ständigen Input der Gründer, anstatt die Unternehmenskultur zu durchdringen.

Simon Sinek hat dazu beigetragen, den Wert des „Warum“ als Kraft für Motivation und Ausrichtung zu bestimmen. Ihre Strategie, wie Sie gewinnen möchten, ist ebenso wichtig und es ist viel schwieriger, ein Team auszurichten, da dies notwendigerweise tägliche Disziplin erfordert. Es reicht nicht aus, eine großartige Strategie oder Kultur zu haben. Sie müssen ein und dasselbe sein.

In Ihrer Kultur wird Ihre Strategie umgesetzt, und Sie müssen Zeit investieren, damit sie funktioniert.