Strategie ist Kultur

Wie Sie arbeiten, bestimmt Ihr Schicksal

(Bild)

Peter Drucker sagte bekanntlich: „Kultur isst Strategie zum Frühstück.“ Dies wird oft so interpretiert, dass Kultur wichtiger ist als Strategie. Dies sind vielleicht nicht einmal seine Worte, was es schwierig macht, seine Gedanken zu verstehen. Nachdem ich ein Unternehmen mit fast 500 Mitarbeitern aufgebaut habe, ist mir klar, dass Kultur nicht wichtiger als Strategie ist, sondern Strategie.

Ich bin zuversichtlich, dass er das wusste. Er arbeitete mit den japanischen Fertigungsunternehmen an der Entwicklung ihrer Kaizen-Kultur, die ihnen dabei half, die Welt des Automobilbaus zu beherrschen, und ihre Praktiken haben die Fertigung als Branche grundlegend verändert.

Deine Strategie ist nicht das, was du versuchst (das sind deine Ziele), sondern wie du es vorhast und deine Kultur bestimmt, wie du arbeitest. Wählen Sie eine großartige, differenzierte Strategie, und Sie werden sehen, dass die Art und Weise, wie sie die Unternehmenskultur übersetzt, die Wirksamkeit bestimmt. Wir neigen dazu, Kultur so zu verstehen, wie Menschen sich fühlen oder wie sie sich gegenseitig behandeln, aber das ist ein bloßer Schatten seiner Bedeutung.

Südwesten ist eine erstaunliche Fluggesellschaft. In einer Branche mit einer langen Geschichte von Geldverlusten ist es ihnen gelungen, Jahr für Jahr Geld zu verdienen. Wie? Ihre Strategie ist einfach: Seien Sie der niedrigste Kostenträger. Das sagt das Management nicht zu dem Team, das dann versucht, es zu interpretieren. Es zeigt sich in jeder Entscheidung, die von jedem im Unternehmen getroffen wird. Es ist in die Kultur eingebrannt. Wenn dies nicht der Fall wäre, würden sich die Kosten auf jeder Ebene der Organisation einschleichen. Ohne Sparsamkeitskultur auf allen Ebenen des Unternehmens könnten sie nicht die günstigsten Kostenträger sein. Sie werden keine Kultur im Südwesten sein, wenn Sie nicht billig sein können.

Toyota ist legendär dafür, die Revolution in der Fertigung voranzutreiben. Ihr Erfolg basiert auf einer engen Integration zwischen Unternehmensstrategie und Verhalten an vorderster Front. Viele ihrer Praktiken richten sich gegen die menschliche Natur, wie zum Beispiel die „Five Whys“ -Taktik, die nach Ursachen für Qualitätsprobleme sucht, indem sie sich weigert, Personen die Schuld zu geben. Ihre Kultur ist so einzigartig, dass eine der herausragenden Eigenschaften darin besteht, wie stark sie auf Schulungen und Mentoring angewiesen sind, vom Front-Line-Mitarbeiter bis hin zu Top-Managern. Manager werden befördert, weil sie ihre Teams trainieren können, nicht nur, um die Ergebnisse zu verbessern. Toyota ist sich bewusst, dass sein Erfolg von seiner Managementkette abhängt, um die Unternehmensstrategie mit der Ausführung an vorderster Front zu verbinden, und investiert dementsprechend.

Atlassian hat ein erstaunliches Geschäft aufgebaut, indem es nicht besser verkauft, sondern dafür sorgt, dass der Kunde sich selbst verkaufen kann. Das gesamte Unternehmen pflegt die kulturelle Disziplin, Hindernisse für einen Verkauf zu beseitigen, zu fragen, warum ein Kunde Hilfe benötigte, eine Straßensperre traf oder nicht kaufte. Das hört sich einfach an, ist aber von Grund auf schwierig und steht, was noch wichtiger ist, in direktem Konflikt mit der Vertriebskultur moderner Softwareunternehmen. Sie müssen entscheiden, ob Sie sich mehr für dieses Geschäft oder für alle Geschäfte interessieren, und die seltene Wahl von Atlassian und wie das ihre Kultur durchdrungen hat, ist ein großer Teil dessen, warum sie so gut abschneiden. Ich gehe davon aus, dass Atlassian unzählige großartige Leute verloren hat, die diese Veränderung nicht schaffen konnten.

Diese Unternehmen zeigen die Untrennbarkeit von Kultur und Strategie. Ihre Strategie ist, wie Ihr Unternehmen zu gewinnen plant, und Ihre Kultur ist, wie sich die Menschen individuell darauf einstellen.

Einige mögen argumentieren, dass es sich bei den oben genannten Aufgaben um Unternehmensaufgaben handelt, nicht um ihre Strategien, aber sie sind sehr unterschiedlich. Toyota hat es sich zur Aufgabe gemacht, großartige Autos zu bauen, und eine Kaizen-Kultur ist es, wie sie es tun. Die Mission von Southwest ist wahrscheinlich so etwas wie "Zugang zu Flugreisen für alle ermöglichen", und so machen sie es, wenn sie günstig sind. Atlassians Mission besteht eindeutig darin, die Zusammenarbeit zwischen Teams zu ermöglichen, die sie unterstützen, indem sie die Beschaffung ihrer Produkte vereinfachen.

Wenn Sie Konkurrenz haben, müssen Sie in Ihrer Strategie genau festlegen, wie Sie diese Konkurrenz schlagen. Sie und Ihre Konkurrenz können genau die gleiche Mission verfolgen, aber per Definition muss sich Ihre Strategie von der Ihren unterscheiden - Sie haben beide das gleiche Ziel, den Markt zu erobern, aber Sie werden sich ihm notwendigerweise anders nähern. Wenn Sie keinen Wettbewerb haben, muss Ihre Strategie klarstellen, wie Sie in einem Markt gewinnen, in dem noch niemand gediehen ist. Beides ist keine einfache Frage der Zielsetzung; Es geht darum, genau anzugeben, wie Sie dies erreichen.

Zu oft werden Strategien auf ein Podest gestellt, von weitem gestikuliert und dürfen nicht schmutzig werden, wenn der Wert einer Strategie ausschließlich davon abhängt, wie sie auf den Boden trifft. Napoleon war einer der besten Militärstrategen der Geschichte, und er wusste, wie wichtig es war, einzelne Soldaten davon zu überzeugen. Als er Befehle erteilte, verlangte er, dass sie Wort für Wort wiederholt würden, und er würde es wieder tun, bis sie Recht hatten. Er wusste, dass der Wert einer Strategie dort bestimmt wurde, wo sie auf den Feind traf, und nicht im Kommandozelt.

Im Gegensatz zu dem, was Sie vielleicht hören, glaube ich nicht, dass ich jemals einen Gründer getroffen habe, der keine Strategie hatte, und normalerweise eine ziemlich gute. Im Gegensatz dazu habe ich noch keinen Gründer getroffen, der erklären kann, wie sich diese Strategie vor Ort umsetzen lässt, oder der jede Woche Stunden investiert hat, um sicherzustellen, dass sein oder ihr Team danach arbeitet. Sogar grundlegende Dinge wie eine bessere Bedienbarkeit sind bestenfalls von Hand gewellt und beruhen auf ständigem Input der Gründer, anstatt die Unternehmenskultur zu durchdringen.

Simon Sinek hat dazu beigetragen, die Verantwortung für das „Warum“ als Motor für Motivation und Ausrichtung zu übernehmen. Ihre Strategie, wie Sie zu gewinnen planen, ist ebenso wichtig und es ist viel schwieriger, ein Team darauf auszurichten, da dies zwangsläufig tägliche Disziplin erfordert. Es ist nicht genug, eine großartige Strategie oder eine großartige Kultur zu haben. sie müssen ein und dasselbe sein.

In Ihrer Kultur wird Ihre Strategie umgesetzt, und Sie müssen die Zeit investieren, damit sie funktioniert.