Das OS Canvas

So bauen Sie Ihre Organisation von Grund auf neu auf

UPDATE: Eine neuere Version dieses Artikels (und Tools) ist vorhanden. Klicken Sie hier, um es zu lesen.

Organisationsdesign ist schwierig. Egal, ob Sie der CEO eines globalen Unternehmens, der Gründer eines Startups oder ein Teamleiter in einem der zehntausenden Unternehmen sind, die unsere Welt verändern, Sie haben es mit einem der größten Rätsel zu tun, die jemals erfunden wurden.

Wir sehen überall Beweise dafür. Führungskräfte aus allen Branchen berichten von den unzähligen Problemen, die sie in ihren Unternehmen lösen möchten:

Wir müssen schneller gehen. Seien Sie innovativer. Treffen Sie bessere Entscheidungen. Silos abbauen. Horizontal arbeiten. Vereinfachen Sie unsere Struktur. Kunden im Fokus. Skalieren ohne zu verlieren, was uns großartig macht. Sei agiler. Ändern Sie unser Geschäftsmodell. Informationen teilen. Ziehen Sie verschiedene Talente an. Behalten Sie das große Talent, das wir haben.

Und wir alle wissen, wie Sie diese Dinge bekommen. Verwandle die Kultur. Aber was ist die Kultur? Und warum scheitert jeder Versuch, dies zu ändern? Der Management-Exorzist Niels Pflaeging bietet Klarheit. „Kultur ist wie ein Schatten. Sie können es nicht ändern, aber es ändert sich ständig. Kultur ist schreibgeschützt. “Der Versuch, die Kultur zu ändern, ist wie der Versuch, den Verkehr oder das Wetter zu ändern - einfach anzuschreien, aber wahrscheinlich nicht zu reagieren. Oder schlimmer noch, die von uns ergriffenen Maßnahmen haben unbeabsichtigte Konsequenzen.

Das Problem ergibt sich (zumindest teilweise) aus der Tatsache, dass wir Organisationen immer noch mechanistisch betrachten. Hast du ein Geschwindigkeitsproblem? Lassen Sie uns die Haube öffnen und sehen, welches Teil ausgetauscht werden muss. Aber Organisationen sind nicht so linear. Es sind komplexe menschliche Systeme, die eine völlig andere Metapher erfordern. Sie ähneln eher Organismen, Ökosystemen oder Netzwerken. Vernetzt, dynamisch, aufstrebend und sich ständig verändernd.

Angesichts dieser Komplexität und Unsicherheit tendieren wir dazu, zu stark zu vereinfachen. Die Leute sagen: "Wir haben die falschen Führer!" Und die Führer sagen: "Wir haben die falschen Leute!" Die Kultur bleibt.

Aber hier ist die gute Nachricht: Das Problem ist nicht Ihre Führung oder Ihr Volk. Es ist Ihr Betriebssystem.

Das organisatorische Betriebssystem.

In der Technologie stellen wir uns ein Betriebssystem (OS) als die grundlegende Schicht zwischen der Hardware (z. B. Ihrem Telefon) und der Software (z. B. Ihren Apps) vor. Es bietet eine Art Vermittler zwischen Ihnen und einem abstrakten Satz von Ressourcen und hilft Ihnen, mit der Komplexität der Ausführung dieser Technologie fertig zu werden.

"Das Besondere an einem Betriebssystem ist, dass Sie es niemals sehen sollten. Und die einzige Mission im Leben eines Betriebssystems ist es, diese Programme zum Laufen zu bringen. Ein Betriebssystem tut also niemals etwas für sich allein. Es greift nur ein und versucht, Ihnen die Arbeit zu erleichtern. “- Linus Torvalds, Erfinder von Linux

Wie unsere Technologie werden Organisationen mit Code ausgeführt. Dieser Code besteht jedoch nicht aus Einsen und Nullen. Es besteht aus Prinzipien und Überzeugungen, Praktiken und Regeln. Diese DNA ist so durchdringend, unbestritten und tief verwurzelt, dass wir sie nicht einmal bemerken. Es manifestiert sich in Konzepten wie:

Jeder braucht einen Chef. Führungskräfte sollten Büros haben. Das Budget sollte jährlich erstellt werden. Führungskräfte bestimmen die Strategie. Designer sollten mit Designern zusammensitzen. Konferenzräume haben einen Tisch und Stühle. Stundenarbeiter sollten eine Stempeluhr stempeln. Menschen brauchen Anreize.

"Ja wirklich?" Ist das alles wirklich wahr oder machen wir das nur?

Die obigen Konzepte sind Code. Einfache Regeln. Grundarchitektur. Zusammen stellen sie ein organisatorisches Betriebssystem dar - auf dem alles läuft. Und erstaunlicherweise haben wir dieses Betriebssystem nicht einmal ausgewählt - es wurde von uns geerbt.

Q: Aus welchem ​​Jahr stammt dieses Organigramm? A: 1955? 1920? 2016?

In der Tat läuft die überwiegende Mehrheit unserer wichtigsten Institutionen in Wirtschaft, Philanthropie und Regierung auf einem Betriebssystem, das vor über 100 Jahren von Frederick Taylor und seinen Zeitgenossen entwickelt wurde. Seine große Idee war es, das Denken vom Tun zu trennen, alles zu messen und zu versuchen, alles (und jeden) so kontrollierbar, vorhersehbar und effizient wie möglich zu machen. Und lange hat es geklappt. Unternehmen wuchsen. Lebensstandard stieg. Der Manager war wirklich der Meister des Universums.

Dann passierte Komplexität. Globalisierung. Das Internet. Handy, Mobiltelefon. Startups, die in wenigen Jahren Milliarden verdienen. Black Swan Ereignisse wie die Finanzkrise. Vernetzung und Volatilität auf beispiellosem Niveau. Langsam aber sicher wurde ein Betriebssystem, das auf Effizienz und die Einhaltung von Vorschriften durch eine undenkbare Belegschaft ausgelegt war, überholt. Und doch haben wir sehr wenig unternommen, um unsere Arbeitsweise und Organisation zu ändern. Wir führen das organisatorische Äquivalent zu MS-DOS aus, aber es ist 2016.

Büroflächen waren 1999 eine Parodie auf Arbeit. Was hat sich in 17 Jahren geändert?

Es gibt Anzeichen von Hoffnung. Immer mehr Unternehmen verlassen den alten Weg auf der Suche nach dem Neuen. Basierend auf unseren weltweiten Erfahrungen sind Führungskräfte endlich bereit zu akzeptieren, dass die Fähigkeit ihres Unternehmens, sich anzupassen, zu innovieren, zu wachsen und stabil (oder sogar antifragil) zu bleiben, angesichts von Veränderungen von der absichtlichen Gestaltung ihres Betriebssystems abhängt.

Die Erstellung einer OS-Zeichenfläche.

Es ist unmöglich, ein komplexes System wie eine Organisation auf ein einfaches Framework zu reduzieren. Als jemand, der die Kraft des Denkens liebt, war das für mich ein Kampf. 2014 haben ein paar Mitbegründer und ich Responsive.org gegründet, um ein Manifest über die Zukunft der Arbeit zu formulieren. Darin verwendeten wir konzeptionelle Spannungen wie Datenschutz oder Transparenz, um zu beschreiben, was geändert werden muss. Während dies bei den Menschen Anklang fand, stellte sich heraus, dass es für den durchschnittlichen Anführer nicht praktikabel war. Es ist einfach, an einem externen Standort mit „transparent sein“ übereinzustimmen. Es ist viel schwieriger, dies in einer Organisation umzusetzen.

Also haben The Ready und ich das letzte Jahr damit verbracht, ein neues Tool zu entwickeln. Etwas, das ein komplexes System zum praktischen Spielplatz für die Vorstellung und Umsetzung einer neuen Arbeitsweise machen könnte. Es war nicht einfach. An einigen Stellen hatten wir das Gefühl, wir sollten einfach der Nebelhaftigkeit von allem nachgeben.

Aber dann erinnerten wir uns an ein anderes Werkzeug, das eine ähnliche Leistung vollbracht hatte. 2008 stellten Alex Osterwalder und seine Kollegen das Business Model Canvas vor und änderten unsere Sicht auf Geschäftsmodelle. Ihr Tool hat es geschafft, Geschäftsmodelle zugänglich zu machen. Die Idee einer Leinwand für das Organisationsdesign hat sich durchgesetzt. Aber könnten wir etwas schaffen, das genauso aussagekräftig ist?

Das Geschäftsmodell Canvas von Strategyzer

Wir haben uns für einen zweigleisigen Ansatz entschieden, um die Felder unserer Leinwand abzuleiten. Zuerst haben wir die zeitgenössischen Org-Theorien von Leuten wie Laloux, Pflaeging, Robertson, Drucker, McGregor, Kotter, Hamel, McChrystal, Senge, Denning, Ismail, Wheatley, Bogsnes, Marquet und Dutzenden anderen untersucht und verglichen. Zweitens haben wir eine Liste von Unternehmen untersucht, die größtenteils als Vorreiter für neue Arbeitsweisen gelten. Dazu gehörten Unternehmen wie Valve, Morning Star, Handelsbanken, Buurtzorg, W.L. Gore, Spotify, Google, Vollwertkost, Semco, GitHub, JSOC, Netflix, Zappos, FAVI, AES, Automattic, Basecamp und viele mehr. In beiden Fällen suchten wir nach einer Sache: Was sind die Eigenschaften, die sie hervorheben und als grundlegend für (ihr) Organisationsdesign erachten?

Wo wir Muster sahen, begannen wir, Kreise zu zeichnen. Zum Beispiel förderte fast jedes Forschungsthema "Push-Entscheidungen dahin, wo die Informationen sind" oder "verteilte Autorität" oder "ermächtigte Ausführung am Rande". So rückten Authority & Decisions in den Fokus. Während wir uns durch das Material arbeiteten, tauchten diese einfachen, aber tiefgreifenden Muster weiterhin auf.

Ein früher Screenshot unseres Trello-Boards für dieses Projekt.

An diesem Punkt unserer Forschung (und es ist immer noch der erste Tag, wie Bezos sagen würde) sind neun Bereiche entstanden, die den Beweis für die Zukunft der Arbeit zu erbringen scheinen. In diesen Bereichen gehen die Tapferen und Bilderstürmer Risiken ein. In diesen Bereichen werden die jüngsten Ausfälle wahrscheinlich ihre Fehler finden.

In den letzten Monaten haben wir in Workshops, Diskussionen und Schulungen mit Kunden und Interessenten Variationen der Leinwand getestet - hier in New York und sogar in Schweden. Während die Spezifika der Leinwand noch getestet werden, bestätigte sich für uns die Fähigkeit eines solchen Werkzeugs, ein zutiefst praktisches Gespräch darüber zu provozieren, wie Dinge sind, wie sie sein sollten und wie sie dorthin gelangen.

Ohne weitere Umstände und mit Anerkennung für Ihre Geduld und Unterstützung, treffen Sie The OS Canvas, Version 1.0. Laden Sie hier eine hochauflösende Kopie herunter: http://theready.com/os-canvas.

Das OS Canvas kennenlernen.

Lassen Sie uns zunächst klarstellen, dass dies kein sich gegenseitig ausschließender oder umfassend erschöpfender Rahmen (MECE) ist. Aus Sicht des Systemdenkens ist es ein Fehler, eine Organisation auf ihre unabhängigen Teile zu reduzieren. Vielmehr handelt es sich um überlappende und miteinander verbundene Felder, die unserer Forschung zufolge im Wandel begriffen sind. Nach bestem Wissen und Gewissen beeinflussen sich Felder, die nebeneinander liegen, stärker (z. B. Entscheidungen - Informationen - Treffen).

In jedem Bereich werden wir aufgefordert, bestimmte Aspekte unserer Organisation eingehender zu betrachten, als dies normalerweise der Fall ist. Was ist beispielsweise Autorität, wie sollte sie verteilt werden und wie manifestiert sich dies in Ihrer Kultur (oder nicht)? Die Leinwand zwingt uns, das Delta zwischen unseren Annahmen, unseren Überzeugungen und unserer Realität zu konfrontieren.

Bei der Entwicklung der Felder haben wir auch versucht, die Titel der einzelnen Werte unabhängig zu halten, was bedeutet, dass jede Organisation die Leinwand ohne Einfluss vervollständigen kann - unabhängig davon, wie traditionell oder zeitgemäß ihre Philosophie sein mag. Auf diese Weise können wir das Tool ehrlich für aktuelle und zukünftige Zustandsanalysen verwenden.

Was folgt, sind Zusammenfassungen für jeden Bereich der Leinwand - wie man darüber nachdenkt, Aufforderungen zum Einstieg und einige neue Überlegungen, um neue Ideen zu provozieren.

Nach einer gründlichen Untersuchung des Folgenden sollte jedes Feld der Leinwand mindestens zwei wesentliche Informationen enthalten:

  1. Was sind unsere Prinzipien in diesem Bereich? Was sollten wir priorisieren, um dies gut zu machen?
  2. Was praktizieren wir in diesem Bereich? Was machen wir eigentlich - wie manifestiert sich das in der Organisation?

Struktur & Raum

Dieses Feld widmet sich der funktionalen und physischen Anatomie Ihrer Organisation - Ihren konzeptionellen und ökologischen Tätigkeitsbereichen. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Welche Rolle spielt die Struktur in einer Organisation? Welche Rolle spielt der physische Raum und Ort? Was ist eine gute Struktur? Was ist guter Raum? Wie ist die aktuelle Organisationsstruktur? Wie lernt oder verändert sich die Struktur im Laufe der Zeit? Wie lernt oder verändert sich der Raum im Laufe der Zeit?

Einige der Organisationen in unserer Studie, wie W.L. Gore beginnt, die Struktur als flüssiger und aufstrebender anzusehen. Sie bezeichnen Organigramme möglicherweise als „mit Bleistift geschrieben“. Da sich die Metapher für die Organisation von einer Maschine zu einem Organismus gewandelt hat, wird die Struktur zunehmend als Netzwerk oder im Fall von Zappos als „Rollenmarkt“ betrachtet Andererseits hat sich aufgrund unserer Besessenheit von der Startup-Kultur ein tiefgreifender Wandel vollzogen. Unzählige multinationale Unternehmen haben Steelcase Schecks ausgestellt, um diese schwer fassbare Start-up-Energie zu erhalten. Erfahrenere Firmen wie Spotify haben sich darauf konzentriert, Räume zweckmäßig zu gestalten, mit modularen und anpassbaren Räumen, die für die Trupps geeignet sind, die sie bewohnen.

Behörde & Entscheidungen

In diesem Bereich geht es darum, wie die Autorität verteilt wird und wie Entscheidungen getroffen werden - die Systeme für Leistung und Verarbeitung. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Was ist Autorität? Was ist eine Entscheidung? Wie soll Autorität verteilt werden? Wie viele Arten von Entscheidungen gibt es? Wie sollen verschiedene Arten von Entscheidungen getroffen werden? Welche Entscheidungsrechte haben alle Mitglieder? Was ist der Mechanismus zur Änderung der Autoritätsstruktur oder des Entscheidungsprozesses?

Einige der Organisationen in unserer Studie, einschließlich des Joint Special Operations Command des US-Militärs, erkennen an, dass der einzige Weg, um mit schnellen Veränderungen umzugehen (eine VUCA-Welt), darin besteht, die Autorität an den Rand zu drängen. Und wir lernen, dass große Entscheidungen, die mit Daten (im Gegensatz zur Meinung) und durch die Integration mehrerer Perspektiven (im Gegensatz zu jeder einzelnen Perspektive) getroffen wurden, den Status Quo deutlich übertreffen.

Informationskommunikation

Dieses Feld befasst sich damit, wie sich Daten und Informationen in Ihrem Unternehmen bewegen und wie sie verarbeitet werden - Kommunikation und Gestricktheit. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Welche Rolle spielen Informationen? Was ist die Rolle der Kommunikation? Wie sollen Informationen durch eine Organisation fließen? Welche Informationen sind öffentlich? Welche Informationen sind privat? Warum? Wie sollen Mitglieder kommunizieren? Welche Tools oder Systeme unterstützen dies? Welche Kommunikationsstile sind hilfreich und effektiv?

Einige der Organisationen in unserer Studie, wie Buffer, erkennen an, dass der Informationsfluss im 21. Jahrhundert eine absolute Notwendigkeit ist. Zu diesem Zweck ist Transparenz zu ihrem Standard geworden, der manchmal als „Standard zum Öffnen“ oder „Arbeiten in der Öffentlichkeit“ bezeichnet wird. In diesen Kulturen sind alle Informationen für jedermann zugänglich und durchsuchbar. Finanzdaten. Gehaltsdaten. Schlafdaten. Alles und alles. Ebenso wichtig ist die Kommunikation, die nichttechnische Seite des Informationsflusses, und bestimmte Prinzipien, die hier zu finden sind, stehen in engem Zusammenhang mit den Praktiken in den Bereichen Autorität und Entscheidungen sowie Besprechungen, Rhythmus und Koordination.

Policy & Governance

Dieser Bereich widmet sich der Führung der Organisation - schriftliche Richtlinien, Rechtsstaatlichkeit und alles, was mit Recht und guter Führung der Organisation verbunden ist. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Wie wird die Organisation geleitet und kontrolliert? Welche Rolle spielt die Politik in der Organisation? Wie werden Richtlinien erstellt, dokumentiert und geändert? Wie können wir sicher sein, dass die Organisation ihren Zweck erreicht und ihren Stakeholdern dient?

Fast unbemerkt hat sich Corporate Governance zu einem Zirkus von Compliance und Risikovermeidung entwickelt. Das Wort „Governance“ kommt vom griechischen Verb κυβερνάω [kubernáo] und bedeutet Steuern. Im wahrsten Sinne des Wortes ist es das System von Regeln, Praktiken und Prozessen, nach denen ein Unternehmen geleitet und kontrolliert wird. Erst in den letzten Jahrzehnten wurde diese grundlegende Aufgabe, eine Organisation in Richtung ihres Zwecks zu lenken, zugunsten der treuhänderischen Verantwortung und des „Ausgleichs der Interessen“ der Interessengruppen der Organisation beiseite geschoben. Warum müssen wir diese Interessen ausgleichen? Würden Sie im Laufe der Zeit nicht für alle das tun, was für den Kunden am besten ist? Ja, aber nicht, wenn die Forderungen der Aktionäre nach kurzfristigem Wachstum alles und alle anderen in den Schatten stellen. So die chaotische Kunst der modernen Regierungsführung.

Es gibt einen besseren Weg, und rechtliche Neuerungen wie der Status der Benefit Corporation dienen der Wahrung und dem Schutz echter Regierungsführung. In der Zwischenzeit praktizieren andere radikale Formen kontinuierlicher partizipativer Governance, bei denen die schriftlichen Richtlinien regelmäßig von den Arbeitnehmern selbst überarbeitet und verfeinert werden. Hier ist noch viel zu tun.

Zweck & Werte

Dieses Feld widmet sich dem, was Ihnen wichtig ist - Ihrem Seinsgrund und Ihrer Seinsart. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Welche Rolle spielt der Zweck in einer Organisation? Welche Rolle spielen Werte? Was ist ein guter Zweck? Was sind gute Werte? Was ist der Zweck der Organisation? Was sind ihre Werte? Sollten sie sich jemals ändern? Was ist der Mechanismus, um sie zu ändern?

Einige der Theorien in unserer Studie, wie Holacracy, behandeln den Zweck als Fraktal. Ausgehend von einem globalen Zweck packen sie das Konzept in jedes Team und jede Rolle aus und schaffen ein Netzwerk von Bedeutung und Absicht. Andere betonen, wie wichtig es ist, einen Zusammenhang zwischen persönlichem und beruflichem Zweck zu finden. Werte spielen weiterhin die Rolle, Verhalten und Entscheidungen in Einklang zu bringen.

Meetings, Rhythmus & Koordination

Dieses Feld ist Meetings, Ritualen und Ereignissen gewidmet, die Menschen zusammenbringen und Aktionen koordinieren - einschließlich der Kadenzen oder Rhythmen, die den Betrieb vorantreiben. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Was ist der Zweck von Meetings? Was ist eine gute Besprechung und welche Arten von Besprechungen benötigt die Organisation? Was ist der Operationsrhythmus? Wie koordinieren Teams, die zusammenarbeiten müssen, ihre Aktivitäten? Wie läuft die Arbeit ab? Wie oft liefern, teilen, prüfen, strategisieren und regieren Sie?

Einige der Organisationen in unserer Studie, wie Pixar, erkennen die Wichtigkeit gut durchgeführter Meetings. Im Gegensatz zu alten Kulturen, die nach wie vor überlastet sind, verfügen diese Kulturen in der Regel über eine minimale, funktionsfähige und gut verstandene Besprechungsstruktur. Das tägliche Filmkritik-Meeting von Pixar ist ein Markenzeichen der Kultur und sie führen einen Großteil ihres Erfolgs auf diese Sitzung und die dadurch angeregte Debatte zurück.

Strategie & Innovation

In diesem Bereich geht es darum, wie eine Organisation ihre Strategie oder ihren strategischen Plan sowie den Innovationsprozess manifestiert - woher Ideen stammen, wie sie entstehen und wie sich das Portfolio im Laufe der Zeit entwickelt. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Was ist Strategie? Welche Rolle spielt Strategie in der Organisation? Wie ist es entstanden? Wie wird es kommuniziert? Wie wird es aufgefrischt? Was ist Innovation? Wo, wann und wie findet Innovation statt? Wer ist beteiligt? Wie gleicht die Organisation das Kurzfristige und das Langfristige aus? Wie verwaltet es sein Portfolio an Ideen, Prototypen, Produkten und Dienstleistungen?

Einige der Organisationen in unserer Studie, wie Valve, betrachten Strategie als einen sich abzeichnenden Prozess, der der Struktur ähnelt. Wenn der Zweck der Organisation klar ist, kann die Strategie am besten aufgezeigt werden, indem die Personen in der Kultur befähigt werden, ihre eigenen Entscheidungen darüber zu treffen, was wichtig ist. Da es wahrscheinlich ist, dass eine Strategie, die wir wählen, falsch ist, ist es wichtig, den Zweck kontinuierlich zu steuern. Andere Unternehmen betrachten Innovation als wesentlichen Bestandteil des Lebenszyklus jeder Rolle und jedes Teams. Wie eine Panarchie sollte das Betriebssystem die Bedingungen für eine kontinuierliche Erneuerung und kreative Zerstörung inmitten der besten Wetten von heute schaffen.

Ressourcenzuweisung, Ziele und Prognosen

In diesem Bereich geht es darum, wie Ressourcen (finanziell, menschlich und andere) durch das Unternehmen fließen und ob und wie wir Ziele und Prognosen (Finanzpläne) erstellen - die Verbindung zwischen dem, was wir denken, und dem, was wir tun wäre gerne passiert, und wie sollten wir Ressourcen bereitstellen, um dies zu erreichen. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Was ist eine gute Ressourcenallokation? Handelt es sich um ein Budget? Wie und wann werden Ressourcen bereitgestellt? Werden die Ressourcen jährlich oder dynamisch bereitgestellt? Welche Rolle spielen Ziele und Prognosen? Was ist der Prozess zur Festlegung von Zielen / Zielen der Organisation (falls vorhanden)? Was ist der Prognoseprozess (falls vorhanden)? Wie beeinflusst die Strategie das Budget und die Ressourcenzuteilung? Wie funktioniert die Leistung?

Einige der Theorien in unserer Studie, wie z. B. Beyond Budgeting, stellen den Wert eines jährlichen Planungs- und Budgetierungsprozesses angesichts eines sich schnell verändernden Marktes in Frage. Neue Formen der dynamischen Budgetierung, der Terminmärkte, der Abstimmung mit Füßen und der Fremdkapitalallokation halten Einzug.

Menschen, Entwicklung & Motivation

Dieser Bereich widmet sich allen Dingen, von der Einstellung über die Entwicklung bis hin zur Vergütung und darüber hinaus. Berücksichtigen Sie beim Erkunden dieses Felds zunächst die folgenden Fragen:

Welche Rolle spielen Menschen in der Organisation? Wie sollen Menschen behandelt werden? Was motiviert die Menschen? Was ist Gemeinschaft? Welche Fähigkeiten benötigt die Organisation? Wie sollen Menschen entschädigt werden? Wie sollen sie Feedback erhalten? Wie entwickeln und wachsen Menschen? Wie sollte die Organisation rekrutieren und einstellen? Wie soll es feuern? Wie sollen Karrierewege funktionieren? Und weiter und weiter…

Einige der Organisationen in unserer Studie, wie Google, haben schon seit langer Zeit die Abläufe der Menschen revolutioniert, und jetzt holt sogar das Establishment auf. Jährliche Überprüfungen werden durch häufigere Rückmeldungen ersetzt. Die Gehälter werden formelhaft und transparent. Urlaubspolitik gehört der Vergangenheit an. Die Elternzeit nähert sich in einigen Fällen einem halben Jahr. Das Erhalten und Halten von Top-Talenten ist zu einem Wettbewerb um den begehrtesten und bewundernswertesten Arbeitsplatz geworden.

Hier ist ein Beispiel für einen sehr allgemeinen Canvas für Google, der auf den Informationen unter Funktionsweise von Google und Arbeitsregeln basiert.

Die Agenda der OS Canvas-Arbeitssitzung.

Der beste erste Schritt besteht darin, die Leinwand zu verwenden, um eine Unterhaltung zu beginnen und Ihr Team in einen generativen Fluss zu bringen. Im Folgenden finden Sie eine Agenda für eine 90-minütige Arbeitssitzung, die wir für diesen Zweck besonders nützlich finden. Für weitere, detailliertere Verwendungsmöglichkeiten der Leinwand folgen Sie uns bitte hier auf Medium.

  1. Konfiguration. Reservieren Sie ein ruhiges und geräumiges Zimmer mit mindestens einer großen, leeren Wand oder einem leeren Fenster. Drucken Sie das OS Canvas (hier herunterladen) in Postergröße (~ 48 "hoch) aus und hängen Sie es vor der Sitzung an die Wand. Stellen Sie jedem Teilnehmer einen Block Post-it®-Notizen und einen Sharpie zur Verfügung (wir empfehlen, keine weiteren zu verwenden) als 15 Teilnehmer).
  2. Check-In. Bitten Sie jeden Teilnehmer, sich in das Meeting einzuchecken, indem Sie die folgende Frage beantworten: „Worauf haben Sie Ihre Aufmerksamkeit?“ 10 min.
  3. Einführung. Führen Sie die Teilnehmer entweder über Teile dieses Artikels oder mit einer kurzen Diskussion, die Sie erleichtern, in das Konzept eines Organisationsbetriebssystems ein. 10 Minuten.
  4. Spannungen. Bitten Sie alle, anhand der folgenden Fragen eine Liste der Spannungen zu erstellen, die sie täglich verspüren: Was hindert Sie (oder Ihre Teams) daran, Ihre beste Arbeit zu leisten? Was verlangsamt Sie (oder Ihr Team)? Was ist unser größtes Problem als Organisation? Bitten Sie jeden Teilnehmer, jede Spannung aufzuschreiben, eine pro Post-it®-Notiz (verwenden Sie eine Farbe für alle Teilnehmer), mit einem Ziel von mindestens fünf pro Person. 10 Minuten.
  5. Lichtblicke. Bitten Sie alle, anhand der folgenden Fragen eine Liste der Dinge zu erstellen, die gut funktionieren: Was funktioniert? Was ermöglicht es Ihnen, Ihre beste Arbeit zu leisten? Was beschleunigt Sie (oder Ihr Team)? Was hilft Ihnen, bessere Entscheidungen zu treffen? Worauf sind Sie in Bezug auf unsere Arbeitsweise stolz? Was ist unsere größte Stärke als Organisation? Bitten Sie jeden Teilnehmer, jeden hellen Punkt aufzuschreiben, einen pro Post-it®-Notiz (verwenden Sie eine zweite Farbe für alle Teilnehmer), mit einem Ziel von mindestens fünf pro Person. 10 Minuten.
  6. Platzierung. Lassen Sie nun jede Person ihre Spannungen und hellen Flecken auf die Leinwand legen, auf der sie das Gefühl hat, dass das Problem am stärksten verwurzelt ist. Bitten Sie die Teilnehmer, der Gruppe eine kurze Erklärung zu geben. Fragen und Antworten sind erlaubt. 15 Minuten.
  7. Diskussion. Sprechen Sie Feld für Feld über die Spannungen auf der Leinwand und identifizieren Sie Themen und Muster. Fragen Sie sich als Gruppe: Warum sind diese Themen jetzt vorhanden? Welche zugrunde liegenden Strukturen, Regeln oder Prozesse tragen dazu bei? Welche persönlichen Verhaltensweisen, Einstellungen und Annahmen tragen dazu bei? Wie hängen die Spannungen in verschiedenen Bereichen zusammen? Befinden sich größere Muster auf der Leinwand (z. B. haben wir nur begrenztes Vertrauen, so dass wir alle Entscheidungen dem Management vorbehalten und viele Besprechungen mit Personen abhalten, die um Erlaubnis bitten)? 25+ min.
  8. Priorisierung. Stapeln Sie die neun Felder der Zeichenfläche entsprechend Ihrer Konversation. Welches wäre das gesündeste und welches verbesserungswürdigste in der Gruppe? Wo würde nach allem, was Sie gehört haben, jeder seinen Weg zu einer besseren Arbeitsweise antreten, indem er eine Sache auf den Kopf stellt? Erfassen Sie relevante Pläne oder nächste Aktionen. Herzlichen Glückwunsch, Sie sind fertig mit Ihrer ersten OS Canvas-Sitzung! 10 Minuten.

Wussten Sie, dass ich vor kurzem ein neues Buch darüber fertig gestellt habe, wie Unternehmen ihre Arbeitsweise ändern können? Wenn Sie an der Zukunft der Arbeiterbewegung interessiert sind, an der Arbeit, die wir bei The Ready leisten, oder einfach daran, wie Sie Ihre eigene Organisation verbessern können, sollten Sie auf jeden Fall noch heute ein Exemplar von Brave New Work bestellen.

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