Grafik von Chloe Leng

Was machen Produktvermarkter? Einblicke von PMMs bei Facebook, Uber, Lyft und Figma

Finden Sie heraus, welche Rolle für Sie in der Startup-Technologie gut geeignet sein könnte? Hat jemand Produktmarketing vorgeschlagen? Sind Sie immer noch ein bisschen verwirrt darüber, was Produktvermarkter tun?

Toll. Dieser Artikel ist für Sie.

Wir haben mit vier führenden Produktvermarktern gesprochen, darunter:

Sheila Raju
Produktmarketing auf Facebook. Zuvor Twitch, Udemy, Microsoft.

Katie Gregorio
Leiter Produktmarketing bei Figma. Zuvor Radius, The Climate Corporation.

Mike Polner
Produktmarketingleiter bei UberEATS. Zuvor FiveStars, Apsalar, AOL, EA.

Irina Skripnik
Leiter Produktmarketing bei Teachers Pay Teachers. Zuvor Lyft, LinkedIn.

Wir haben sie nach ihrem Leben als Produktvermarkter gefragt, da wir wissen, dass die Rolle aufgrund einer Reihe von Faktoren sehr unterschiedlich ist (siehe unten).

Aus diesen Gesprächen haben wir einen Überblick über die Funktionen in Bezug auf Kompetenzen und Phasen des Produktmarketings erstellt und anschließend die Details jeder Phase gemäß unseren Befragten ausgefüllt.

Produktmarketing - Übersicht

Es ist schwierig, genau festzulegen, was Produktmarketing ist und was Produktvermarkter tun.

Generell fungieren Produktvermarkter als Übersetzer zwischen dem, was das Produkt tut und dem, was den Kunden interessiert.

Und im Allgemeinen sind PMMs dafür verantwortlich, neue Produkte und Funktionen auf den Markt zu bringen. Ziel einer neuen Produkteinführung ist es, neue Kunden zu gewinnen oder an bestehende Kunden zu verkaufen. Das Ziel eines neuen Feature-Starts ist es, das Engagement oder den Upselling bei bestehenden Benutzern zu fördern.

Kompetenzen und Formen

Um diese Ziele zu erreichen, benötigt ein Produktvermarkter eine Kombination der folgenden Kompetenzen:

Marketingstrategie - Verstehen der Kernmechanismen des Marketings, einschließlich Frameworks wie den 4 Ps

Projektmanagement - Verwaltung mehrerer Stakeholder bis zu einem bestimmten Termin

Strategisches Messaging - Überzeugende Geschichten anhand von Positionierung und Messaging erzählen.

Kundenrecherche - Kundenbedürfnisse und -stimmen genau verstehen

Beziehungsaufbau - Aufbau von Vertrauen innerhalb der Organisation, damit Sie funktionsübergreifende Arbeit leisten können.

Public Speaking - Effiziente Kommunikation auf Konferenzen, Webinaren, bei Führungskräften usw.

Asset-Erstellung - In der Lage sein, eine Vielzahl von On-Message-Assets zu erstellen oder deren Erstellung zu beeinflussen.

Nachfragegenerierung - Formulierung von Nachfragestrategien und Ausführung zumindest einiger Nachfragetaktiken.

Die jeweilige Kombination von Kompetenzstufen, die sie benötigen, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und hängt von folgenden Faktoren ab:

Kundentyp
Handelt es sich bei dem Unternehmen um B2B, Self-Service-B2B, SMB oder B2C? Je höher der Prozentsatz der Einnahmen aus dem Verkauf (z. B. B2B) ist, desto enger wird das Produktmarketing mit dem Verkauf verknüpft. Umgekehrt könnte ein B2C-Produktvermarkter eng mit dem Marketing verbunden sein.

Organisationsstruktur
Erstattet Produktmarketing Bericht an Produkt, Vertrieb oder Marketing? Dies hängt definitiv vom Kundentyp ab, kann aber auch von anderen Faktoren beeinflusst werden. Einige Unternehmen sind sehr produktorientiert und alles fließt vom Produkt ab. Andere sind eher vertriebs- oder marketingorientiert. Beide Arten existieren im B2B-Bereich und beide sind nicht unbedingt richtig oder falsch, aber die Organisationsstruktur beeinflusst definitiv die täglichen Aktivitäten des Produktvermarkters.

Unternehmensphase
Ist das Unternehmen relativ früh, später oder eine große Aktiengesellschaft? Wie alle Rollen in einem Unternehmen wird die Rolle eines Produktvermarkters in einem Frühphasenunternehmen weiter gefasst und in einem späteren Phasenunternehmen enger gefasst. Während ein Produktvermarkter im Frühstadium stark an der Schaffung von Vermögenswerten und der Erzeugung von Nachfrage beteiligt sein könnte, würde sich ein Produktvermarkter in einem späteren Stadium die meiste Zeit auf Produkteinführungen konzentrieren.

Ein weiterer erwähnenswerter Faktor: Wie technisch ist das Publikum, an das Sie verkaufen? In einigen Branchen ist der Käufer so technisch, dass es fast unmöglich ist, ein effektiver Produktvermarkter zu sein, wenn er nicht über ausreichende Branchenerfahrung verfügt, sodass Sie den Kundenkontext vollständig verstehen.

So können Sie sich verschiedene Formen vorstellen, die auf verschiedenen Szenarien basieren:

Dies könnte ein Produktvermarkter in einem frühen Unternehmen mit einem recht technischen Gründungsteam sein. Sie ist stark in Bezug auf Kundenforschung, Marketingstrategie und strategisches Messaging, da sie eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Produktgeschichte spielt. Sie ist stark in Sachen Vermögensbildung und Nachfrage, da es sich um ein kleines Team handelt, bei dem sie sich die Hände schmutzig macht. Und sie ist weniger mit Projektmanagement und dem Aufbau interner Beziehungen befasst, da es sich um ein kleines Team handelt und daher weniger intensive Abstimmungsgespräche erforderlich sind.

Ein Produktvermarkter in einem etablierten Unternehmen sieht möglicherweise ganz anders aus. Möglicherweise verbringt er viel Zeit damit, sich mit vielen Stakeholdern abzustimmen und die Markteinführungsfristen einzuhalten. Es könnte auch eine ereignisgesteuerte Rolle sein, was bedeutet, dass er viel in der Öffentlichkeit spricht. Da es sich um ein größeres Unternehmen handelt, ist er weniger direkt an der Schaffung von Vermögenswerten und der Erzeugung von Nachfrage beteiligt.

Es gibt unzählige Formen, die Produktvermarkter je nach den besonderen Umständen der Rolle annehmen könnten.

Nachfolgend finden Sie die Formen der PMMs, die wir für diesen Artikel in ihren verschiedenen Rollen interviewt haben.

Vier Stufen des Produktmarketings

Die Realität hinter jedem konzeptuellen Rahmen ist chaotischer, als der Rahmen impliziert. Hier besteht die größte Unschärfe zwischen der Produkt-Roadmap und Messaging & Positionierung. Es ist sowohl eine praktische als auch eine philosophische Trennung. Wird die Geschichte um das Produkt oder das Produkt um die Geschichte gewickelt? Wie die Arbeit chronologisch abläuft, hängt vom jeweiligen Unternehmen ab, und in der Praxis finden diese beiden Phasen häufig parallel statt.

Das heißt, die vier Stufen sind ungefähr:

  1. Produktstrategie & Roadmap - Was bauen wir und für wen?
  2. Positionierung & Messaging - Wie können wir über die Veränderungen sprechen, die sich für unsere Kunden ergeben werden?
  3. Markteinführung - Wie erzählen wir unseren Interessenten oder Kunden die Geschichte des Produkts oder der Funktion?
  4. Laufende Verbesserung - Wie fördern wir weiterhin das Engagement für das Produkt sowohl für neue als auch für bestehende Benutzer?

Phase 1: Produktstrategie und Roadmap

Ziel: Arbeiten Sie mit dem Produkt zusammen, um die Roadmap basierend auf Kundenerkenntnissen zu beeinflussen

Zu beantwortende Fragen: Was bauen wir und für wen? Was sind die Schmerzpunkte? Wie löst unser Kunde diesen Schmerz heute? Was ist unsere Roadmap Timeline?

Hauptaktivitäten: Kundengespräche, Umfragen, Besprechungen mit Technik und Produkt

Wichtige Artefakte: Produkt-Roadmap (im Besitz von PM, beeinflusst vom Produktvermarkter), 3-Jahres-Vision, Kundenstrategie-Vorlage

In den frühesten Phasen der Produktentwicklung nutzen Produktvermarkter ihre genaue Kenntnis des Kunden und des Marktes, um die Produkt- und Engineering-Roadmap zu beeinflussen.

Welchen Einfluss sie auf das Produktmanagement haben, dem die Produkt-Roadmap gehört, hängt sowohl davon ab, wo das Produktmarketing angesiedelt ist (Verkauf vs. Marketing vs. Produkt), als auch davon, welche spezifischen Beziehungen in einem Unternehmen bestehen.

Katie ist der Ansicht, dass es einige Zeit dauern kann, um Glaubwürdigkeit und Vertrauen in die Produktorganisation aufzubauen, und Irina ist der Ansicht, dass es wichtig ist, gute Beziehungen und Vertrauen zwischen Engineering, Produktmanagement und Produktmarketing zu fördern.

Mike glaubt, dass die Gestaltung der Produkt-Roadmap ein Kernstück seiner Arbeit ist. Differenzierung ist entscheidend und äußerst wichtig für strategische Geschäftsentscheidungen. Er prüft ständig, wie seine Produkte differenziert werden. Was wird sich in der Welt ändern? Für wen bauen wir? Was unterscheidet uns?

Vor diesem Hintergrund kann die Kundenvalidierung vor der Produkt-Roadmap oder parallel zum Engineering erfolgen. Diese Kundenvalidierung hilft Ihnen zu verstehen, wie ein Kunde das Produkt wahrnimmt, bevor es überhaupt gebaut wurde. Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass Sie die Features und Funktionen noch nicht kennen und sich daher auf die Vorteile konzentrieren müssen.

In der Phase der Produkt-Roadmap fungiert der Produktvermarkter als Verbindungspunkt zwischen der Roadmap und dem Rest des Unternehmens.

Zu diesem Zweck verwendet Irina einen einfachen Go-to-Market-Tracker, der alle Roadmap-Elemente enthält. Auf diese Weise kann das Vertriebsteam (nur) eingeschränkt sehen, was auf dem Programm steht, und Irina kann leichter die Erwartungen mit ihnen festlegen.

Von dieser Etappe gibt es auch ein Stück Zukunftsplanung. Bei der Überwindung von Marktlärm geht es vor allem um die Positionierung, und die frühzeitige Festlegung der richtigen Position ist der Schlüssel. Aus diesem Grund entwirft Mike eine 3-Jahres-Vision: Die Organisation dahingehend auszurichten, wo sie in Zukunft sein wird, und zwar über die aktuelle Roadmap hinaus.

Er erstellt auch eine Vorlage für die Kundenstrategie, die als Eingabe für die Roadmap dient. Diese Vorlage enthält alle funktionsübergreifenden Eingaben und ist für die Erstellung von Alignments von großem Wert.

Stufe 2: Positionierung und Nachrichtenübermittlung

Ziel: Bitten Sie alle intern darum, darüber zu sprechen, was Sie erstellen, und das Produkt in einen Kontext zu bringen, damit die Kunden sich darum kümmern.

Zu beantwortende Fragen: Ersetzen wir ein vorhandenes Tool oder schaffen wir einen neuen Bedarf? In welchem ​​Kontext wird ein Kunde unser Produkt verwenden? Was sagen unsere Konkurrenten? Was ist unser einzigartiges Wertversprechen? Wie halte ich meine Nachricht einfach und in der Stimme des Kunden?

Hauptaktivitäten: Kundeninterviews, Kundenvalidierung, Marktforschung

Wichtige Artefakte: Personas, Segmente, User Stories, Wettbewerbsumfeld, Messaging- und Positionierungsdokument, Produktmarketing-Auftrag

Um Messaging & Positionierung einzurichten, müssen Sie grundlegende Fragen zu dem Benutzer, dem Bedarf, dem Produkt und seinem Platz auf dem Markt beantworten. In der Sprache von Andy Raskin, wer ist dein Held und was ist ihr gelobtes Land?

In dieser Phase arbeitet Sheila mit Produkten, Analysen und Design zusammen, um sicherzustellen, dass sie etwas entwickeln, das sie auf den Markt bringen kann. Sie übernimmt diese Rolle, weil sie die Stimme des Kunden ist.

Katie verbringt diese Zeit damit, eine Käuferpersönlichkeit zu entwickeln, die nicht nur ihre demografischen Merkmale, sondern auch ihre Motivationen, Verhaltensweisen und Zeitverwendungen untersucht. Sie möchte auch die Early Adopters unter ihrer Zielgruppe identifizieren und verstehen.

Sie stellt dann Positionierungs- und Nachrichtenanweisungen zusammen.

Die Positionierung ist ein Werkzeug zur internen Ausrichtung. Es folgt ungefähr dem Format:

Für (Zielkunde)
Wer (Bedarfs- oder Opportunitätserklärung),
(Produktname) ist eine (Produktkategorie)
Das (Erklärung des Hauptnutzens).
Im Gegensatz zu (konkurrierende Alternative)
(Produktname) (Angabe der primären Differenzierung).

Messaging ist ein externes Tool, das das Produkt in einem vom Kunden gewünschten Kontext umformuliert. Um ihre Nachrichtensprache in Ordnung zu bringen, spricht Katie direkt mit Kunden, um die Worte zu hören, mit denen sie ihren Schmerz und ihr versprochenes Land beschreiben. Messaging hebt in der Regel nicht mehr als drei Hauptvorteile hervor.

Mike arbeitet nicht nur an Personas, sondern auch an Segmenten. Wie er erklärt, kann ein Segment mehrere verschiedene Käufer-Personas haben. Wenn Sie jedoch jemanden auf kostenpflichtige Medien ausrichten, können Sie keine Personas ausrichten. Stattdessen können Sie auf Segmente abzielen.

Um all seine Arbeit zusammenzuführen, erstellt Mike ein Produktmarketing-Briefing, das manche Leute als Positionierungsdokument bezeichnen. Er glaubt, dass dies die Short-Position eines Produktvermarkters verkauft. Ein Produktvermarkter ist ein Geschäfts- / Marketinginhaber für das Produkt. Ein Produkt-Marketing-Brief sollte Recherchen, Kundensegmente, Marketingziele und die Positionierung enthalten.

Stufe 3: Markteinführung

Ziel: Das Produkt auf den Markt bringen und das Messaging verbessern, um neue Kunden zu gewinnen, das Engagement zu fördern oder Upsells zu erzielen.

Zu beantwortende Fragen: Welche Startgröße sollte dies sein? Welche anderen Teams sollten beteiligt sein? Wie können wir die Messaging-Disziplin sicherstellen?

Hauptaktivitäten: Asset-Erstellung, funktionsübergreifende Besprechungen

Wichtige Artefakte: Marketing-Assets, Markteinführungsstrategie und -taktik, Run-of-Show-Dokument

Nachdem Messaging & Positionierung festgelegt wurde, müssen Sie das Produkt auf den Markt bringen. Dies ist Ihre Gelegenheit, einen ersten Eindruck zu hinterlassen und Ihr neues Produkt oder Ihre neue Funktion im Bewusstsein Ihres Kunden zu positionieren.

Die Markteinführung ist zwar immer eine funktionsübergreifende Aufgabe, doch was genau damit verbunden ist, hängt von der Größe des Projekts ab.

Starten Sie Sizing

Bei Sheila dauerten die Markteinführungskampagnen Tage, Wochen oder Monate.

Als Irina bei LinkedIn war, gab es drei Startkategorien:

  • Major → Einführung großer Produkte über PR, Veranstaltungen usw.
  • Kleinigkeiten → Wichtige Funktionserweiterungen, die über den Blog angekündigt wurden
  • Inkrementell → Sinnvoll für die Kunden, aber wahrscheinlich über den Newsletter

Als Katie bei Radius war, hatten sie Elephant, Pig und Chihuahua ins Leben gerufen. Sie fand heraus, dass die Verwendung kreativ benannter Startkategorien ihren Kollegen dabei half, sich daran zu erinnern, welche Starts zu welchem ​​Zeitpunkt stattfanden.

Katie ordnet die Startgrößen dem Wert zu, den sie für die Kunden schaffen, nicht den Ressourcen, die zum Aufbau erforderlich sind. Es ist wichtig, dies klar und deutlich an ihr Ingenieurteam zu kommunizieren, damit diese erkennen, dass der Aufwand für den Bau nicht unbedingt mit der Startgröße korreliert.

Unabhängig von der Startgröße müssen Assets erstellt werden. Zu den Assets zählen E-Mails, Blog-Posts, häufig gestellte Fragen (FAQs), Startvideos, Videoanleitungen, Anzeigenkampagnen, Influencer-Kampagnen, PR oder Ereignisse. Durch das Erstellen von Assets aus dem gemeinsamen grundlegenden Messaging wird die Messaging-Disziplin sichergestellt, die von entscheidender Bedeutung ist.

Produktvermarkter sind nicht für die direkte Erstellung all dieser Assets verantwortlich und haben möglicherweise nicht einmal die Autorität über all diese Assets, sondern müssen ihre Erstellung beeinflussen, indem sie sowohl mit dem Marketing- als auch mit dem Design- / Kreativteam zusammenarbeiten.

Sheila weiß, dass sie beim Start über eine Teilmenge dieser Assets verfügt und diese dann in der nächsten Phase weiter ausbaut.

Koordination von Major Releases

Als Irina bei LinkedIn war, bedeuteten Hauptversionen, ein globales Team zu koordinieren. Für solch eine massive Anstrengung war der „Run of Show“ -Dokumentationsprozess von entscheidender Bedeutung.

Im Wesentlichen handelt es sich bei dem Ablauf der Show um eine Master-Excel-Tabelle, in der alle am Start beteiligten Personen und ihre spezifischen Rollen aufgelistet sind. Es bietet eine detaillierte Übersicht über den Starttag (z. B. 6 Uhr morgens: Produkt leuchtet auf, 9 Uhr morgens: Aufhebung des Embargos usw.).

Es ist auch die Quelle der Wahrheit, wer was braucht, bevor er startbereit ist:

  • PR benötigt ein FAQ-Dokument, das sie mit Medien unter Embargo teilen
  • Social Media braucht Marketing-Assets, die live gehen
  • Externes Kommunikationsteam benötigt Blogbeitrag
  • Das Produkt muss wissen, wann der Zugriff aktiviert werden soll

Der Ausstellungslauf des Dokuments enthält auch einen Plan B: Wenn das Produkt nicht leuchtet, wie lautet der Notfallplan?

In diesem Dokument kommt alles zusammen. Aus diesem Grund ist die Ausrichtung von entscheidender Bedeutung. Jeder in dem Dokument muss Eigentümer seines Artikels sein und sich vor dem Veröffentlichungstag davon überzeugen, dass sein gesamtes Vermögen vorhanden ist.

Die Bedeutung des Umsatzes

Für einen B2B-Produktvermarkter ist die Vertriebsorganisation ein zentrales Asset. Abhängig von der Organisationsstruktur könnten sie Ihr Chef sein. Verkaufsteams kommunizieren täglich mit Ihren Kunden. Sie sind Ihre interne Ressource, um die Stimme des Kunden zu finden.

In gewisser Weise ist Produktmarketing die Brücke zwischen Produkt und Verkauf. Produktvermarkter helfen dem Vertrieb, einen Einblick in die Produkt-Roadmap zu erhalten, und helfen dem Produkt, Funktionsanfragen des Verkaufsteams zu priorisieren. Tools wie Aha können verwendet werden, um Eingaben vom Verkaufsteam zu sammeln.

Während der Markteinführung ist es wichtig zu wissen, welches Verkaufsteam erforderlich ist, um Kunden oder Vertriebspartnerschaften zu schließen. Was ist die Wertstütze für die Person, die sie aufschlagen? Warum sollten sie Ihr Produkt / Ihren Partner mit Ihnen kaufen, um Ihr Produkt zu vertreiben? Ihre Aufgabe ist es, sie in die Lage zu versetzen, Verkäufe abzuschließen, indem Sie Sicherheiten wie Pitch Decks und ein Blatt erstellen, die dieses Wertversprechen klar kommunizieren.

Um dieses Wertversprechen zu verbessern, werden im Produktmarketing häufig Beta- oder Pilotprogramme ausgeführt, um Messaging und Materialien für den Verkauf zu testen. Diese Betas generieren auch frühe Fallstudien, die in Pressemitteilungen zum Start verwendet werden können. Als Katie bei Radius war, galt die Regel, dass keine Pressemitteilung ohne ein bis zwei Kundenstimmen veröffentlicht werden sollte. Um diese Angebote zu erhalten, bevor ein neues Produkt offiziell eingeführt wurde, hat sie es mit Schlüsselkunden getestet.

Irina betreibt diese Beta-Programme in Zusammenarbeit mit einem kleinen "Tiger-Team" von Vertriebsmitarbeitern. Gemeinsam testen sie Skripte und Nachrichten mit Kunden. Diese Partnerschaft zwischen Vertrieb und Produktmarketing hilft dabei, das Messaging zu straffen und stellt sicher, dass Sie sich nicht auf Funktionen konzentrieren, sondern eine Geschichte über Ihre Kunden und darüber erzählen, wie Ihr Produkt ein besseres Leben ermöglichen kann. Die Erkenntnisse aus dieser Phase werden Ihnen dabei helfen, die Geschichte zu entwickeln, den Umgang mit Einwänden zu erlernen und die Erstellung von Inhalten für Kunden an Bord zu vereinfachen.

Die Partnerschaft zwischen Produktmarketing und einem kleinen Team von Vertriebsmitarbeitern hilft auch bei der Einführung von Schulungen für das größere Vertriebsteam. Anstatt dem Produktmarketing den Vertrieb mitzuteilen, was zu tun ist, haben sowohl das Produktmarketing als auch der Vertrieb einen gemeinsamen Anteil an dem Ansatz, der trainiert wird.

Bevor neue Funktionen oder Produkte eingeführt werden, sorgen Produktvermarkter dafür, dass Verkauf und Kundenerfolg in der Lage sind, intelligent über die neuen Produkte zu sprechen. Wenn Sie das Verkaufsteam nicht schulen, besteht die Gefahr von inkonsistenten Nachrichtenübermittlungen, die Ihre Positionierung beeinträchtigen. Sie riskieren auch, dass Ihr Verkaufsteam unvorbereitet aussieht und dadurch das Vertrauen zu Ihren Kunden verliert.

Letztendlich beinhaltet die Phase der Markteinführung die interne Ausrichtung, Überzeugungsarbeit, das Herumtreiben von Katzen usw. Sie arbeiten mit einer Vielzahl funktionsübergreifender Stakeholder zusammen und nähern sich einer harten Frist. Dementsprechend müssen Sie gut im Projektmanagement sein.

Hinweis: Wir haben gehört, dass die Markteinführung Preise und Verpackung umfasst, sind jedoch in keinem unserer Gespräche auf Details eingegangen.

Stufe 4: Laufende Verstärkung

Ziel: Das Engagement mit dem Produkt über alle Stufen des Trichters hinweg fördern.

Zu beantwortende Fragen: Wie erreichen wir unsere Ziele nach dem Start? Wie halten wir die Dynamik nach dem Start aufrecht?

Hauptaktivitäten: Verkaufsförderung, Content-Marketing

Schlüsselartefakte: Verkaufsdecks, Demos und Kampfkarten; voller Trichterinhalt

Die Einführung eines neuen Produkts oder einer neuen Funktion ist erst der Anfang. Ziel ist es natürlich, immer mehr zufriedene Kunden zu gewinnen und zu halten.

Während das Ziel des Starts das Bewusstsein sein mag, werden andere Ziele in der Verstärkungsphase wichtiger, einschließlich Metriken wie Anmeldungen, Upsells, Conversions aus Versuchen usw.

In gewisser Weise vollzieht sich hier auch ein Übergang vom Produktmarketing zu mehr Tradition oder Wachstumsmarketing. Der Umfang der Beteiligung eines Produktvermarkters hängt von der Größe des Unternehmens und der Art und Weise ab, wie die Organisation aufgeteilt ist. Wenn der Produktvermarkter im Marketing-Team sitzt, ist er möglicherweise in diese Phase involviert. Wenn sie mit dem Produkt zusammenarbeiten und es ein etabliertes Marketing-Team gibt, kann die Nachbearbeitungsarbeit größtenteils dem Marketing überlassen werden.

In dem Maße, in dem PMMs an der fortlaufenden Verstärkung beteiligt sind, schaffen sie in erster Linie Ressourcen, die durch die Messaging- und Positionierungsarbeit angetrieben werden, um das Engagement über den gesamten Trichter zu fördern.

Ein Kanal, der während unserer Gespräche auffiel, war der Verkauf, zu dem Produktvermarkter über die Verkaufsförderung beitragen. Mit der Verkaufsaktivierung verbundene Artefakte, einschließlich Verkaufsstapel, Verkaufsdemos und Verkaufskampfkarten.

Ob Sales Enablement Teil der Arbeit eines Produktvermarkters ist oder nicht, hängt offensichtlich davon ab, ob das Unternehmen B2C oder B2B ist. Aber selbst wenn es sich um B2B handelt, hängt die Bedeutung der Vertriebsförderung im Vergleich zu anderen Produktmarketingmaßnahmen davon ab, ob es sich um eine produktgetriebene oder um eine vertriebsgetriebene Organisation handelt.

Content Marketing ist ein weiterer gängiger Kanal für Produktvermarkter. Für das Content-Marketing berücksichtigt Katie nicht nur die Inhalte, sondern auch die Kanäle, die sie verwenden wird. Sie braucht den Inhalt, um den Normen und dem Ton des Kanals zu entsprechen. Es ist auch wichtig, die Auswirkungen von SEO in dieser Phase zu berücksichtigen.

Für Sheila geht es in dieser Phase darum, den gesamten Trichter voranzutreiben, einschließlich des Bewusstseins, der Rücksichtnahme, der Adoption und der Anwaltschaft. Sie arbeitet mit dem Produktmanagement zusammen, um herauszufinden, was In-Product-Messaging passieren kann, und arbeitet auch mit Wachstum, Lebenszyklus-Marketing usw., um herauszufinden, wie die Nutzung des Produkts weiter vorangetrieben werden kann.

In dieser Phase erinnert sie sich daran, dass Channel-Vermarkter zwar viele verschiedene Produkte verwalten, sie jedoch die einzige Anwältin für ihr Produkt ist.

Andere Imbissbuden

Sheila (Facebook)

  • In großen Technologieunternehmen verbringen Produktvermarkter den größten Teil ihrer Zeit mit Einführungsaktivitäten.
  • Produktvermarkter arbeiten normalerweise jeweils an einem Produkt.
  • Produktvermarkter streben im Allgemeinen dieselben KPIs an wie das Produktteam.

Mike (UberEATS)

  • Um ein großartiger Produktvermarkter zu sein, müssen Sie ein großartiger Kommunikator sein.
  • Um eine funktionsübergreifende Ausrichtung zu erreichen, müssen interne Stakeholder einem Produktvermarkter vertrauen, was wiederum bedeutet, dass sie zutiefst einfühlsam sind.
  • Klare Visionen und Strategien helfen Ihnen dabei, die Anforderungen Ihrer funktionsübergreifenden Beziehungen zu definieren

Katie (Figma)

  • Fragen Sie sich, ob Produktmarketing in erster Linie zur Ermöglichung von Verkäufen oder Produkten existiert.
  • Überlegen Sie, wie technisch Ihre Zielgruppe ist und ob Sie gerne auf dieser technischen Detailebene arbeiten.
  • Treten Sie einem Unternehmen bei, das Produkt- / Markttauglichkeit erreicht hat und in dem Ihre Kunden Ihr Marketing für Sie erledigen.

Irina (Lyft)

  • Produktmarketing ist eine stark funktionsübergreifende Aufgabe. Abhängig von der Unternehmensgröße können verschiedene Stakeholder PMs, Design-Leads, UX-Recherchen, Business Insights, Vertrieb, Sales Enablement, Front- und Backend-Engineering, Compliance und Recht, Datenanalyse, Führungskräfte, PR / Comms, E-Mail-Marketing und andere umfassen PMMs.
  • Aufgrund der funktionsübergreifenden Funktionen wird viel Zeit für die Ausrichtung und die Zeitplanung aufgewendet.
  • Es ist wichtig, gute Beziehungen und Vertrauen zwischen Engineering, Produktmanagement und Produktmarketing zu fördern. Ingenieure entwickeln dieses Produkt von Grund auf neu. Um Ihren Job gut zu machen, sollten Sie tief mit dem Handwerker verbunden sein.

Vielen Dank an Sheila Raju, Katie Gregorio, Mike Polner und Irina Skripnik für den großzügigen Austausch Ihrer Zeit und Erkenntnisse mit uns!

Vielen Dank an Nick deWilde, Becky Mak, Alex Lopes, Vivian Chau und Matthew Cameron für das Lesen früherer Versionen dieses Beitrags und an Chloe Leng für die Hilfe bei den Grafiken.

Besonderer Dank gilt Kaitlyn Holstine für ihren Beitrag zur Gliederung dieses Artikels sowie für die Vorbereitung und Durchführung des Interviews mit Mike Polner.

Wenn Sie mehr über Produktmarketing erfahren möchten, finden Sie hier einige weitere Ressourcen:

  • Diashow von Drift zum Thema Produktmarketing
  • Jennifer Ottovegios Beitrag zum Produktmarketing
  • Das Produktmarketing-Treffen in San Francisco
  • Sharebird

Bei Tradecraft haben wir Leuten von JP Morgan Chase, McKinsey, der US Air Force, der Weltbank, Google, Yahoo usw. geholfen, Rollen bei Clever, Doordash, Dropbox, Facebook, Medium, Optimizely, Segment, Uber, Udemy zu übernehmen und viele aufstrebende Startups. Wenn Sie Interesse an einer Zusammenarbeit mit uns haben, schreiben Sie uns eine E-Mail.