Warum ist People Development unsere Strategie? (Teil II)

Wir bei Qonto glauben, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommen wird und dass wir uns nur durchsetzen werden, wenn die Menschen mit dem Wachstum des Unternehmens wachsen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über unseren Weg zum Aufbau unseres Unternehmensmodells bei der Skalierung.

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In den folgenden Abschnitten finden Sie vier Beispiele dafür, wie wir uns von den Prinzipien des Toyota Production System (TPS) inspirieren lassen, um die Personalentwicklung in vier verschiedenen Qonto-Teams (HR, Tech, Produkt- und Kundensupport) auszulösen. Jedes Team hat seine eigenen Methoden (organisch aufgebaut), jedoch innerhalb derselben Kernpraxis.

1) Ausrichtung erstellen: visuelles Management

Irgendwann musste sich die Personalmanagerin von Qonto, Sarah, mit 38 Stellenangeboten mit nur zwei Talentakquisitionsmanagern im Team (Marjorie und Tanguy) befassen. 38 offene Stellen! Aber woher wissen sie, was sie zu irgendeinem Zeitpunkt tun müssen, um Chaos zu vermeiden?

Agile Methoden implementieren sogenannte „tägliche“ Besprechungen. Die drei Hauptprobleme, die wir gesehen haben, sind die folgenden: (1) Menschen neigen dazu, täglich zu arbeiten, ohne die geschäftlichen Prioritäten zu berücksichtigen (z. B. „gestern habe ich das getan und heute werde ich das tun“), (2) Manager tun es nicht. Nehmen Sie sich nicht die Zeit, um jeden Tag Teamprobleme zu lösen (sie warten alle zwei Wochen auf die nachträglichen Besprechungen), und (3) das Team konzentriert sich mehr darauf, den Prozess zum Laufen zu bringen, als tatsächlich nachzudenken. Willkommen auf der dunklen Seite! Wie lösen wir das einfach?

Zuerst richtete Sarah eine Umgebung ein, in der sie sich spontan mit Marjorie und Tanguy beschäftigen konnte. Sie entschied sich für ein visuelles Management, um das Tempo darzustellen, mit dem Einstellungen vorgenommen werden sollten, um unser Kanban-Board mit laufenden Kandidaten zu visualisieren und eine klare Sicht auf die Prioritäten zu haben. Zuvor verwendete sie ausschließlich SaaS wie Trello oder Lever (ATS), um die Arbeit ihres Teams zu organisieren, was jedoch zu Problemen führte: Wichtige Prioritäten gingen leicht in einer Black Box verloren, und vor allem teilte das HR-Team keine einzelner Punkt der Wahrheit darüber, was als nächstes getan werden sollte. Ohne eine kristallklare Schnittstelle könnte niemand auf natürliche Weise kommunizieren.

Beispiele für Grafiken, mit denen das HR-Team die Ausrichtung erstellt

Das zweite, was Sarah tat, war, eine Umgebung einzurichten, in der sich das Team häufiger engagieren konnte. Um dies zu tun, haben wir beschlossen, uns jeden Tag zu treffen:

  • Am Morgen (für 15 Minuten), um zu vereinbaren und zu visualisieren, was unsere individuellen Erfolge des Tages sein würden, und um sicherzustellen, dass sie den Prioritäten von Qonto entsprechen und erreichbar sind. Es begann normalerweise mit der Überprüfung der Kandidaten, die dem „eingereichten Angebot“ im Kanban-Vorstand am nächsten kamen und neben dem Erfolgsausschuss standen.
  • Am Nachmittag (für 5 bis 10 Minuten), um mögliche Probleme am Morgen zu besprechen und sie im laufenden Betrieb zu lösen, damit jeder Erfolg haben kann.

Es ist erwähnenswert, dass Qonto den Begriff der Zeit verwendet, um zu wissen, ob jemand zu spät kommt (und nicht um einen Produktivitäts-KPI). Infolgedessen kann das Management als Benachrichtigung zur Benachrichtigung ein Problem beheben (auf die gleiche Weise, wie Sie sich Sorgen machen würden, wenn dein Freund kommt zu spät zum Mittagessen!).

Was sind die Vorteile unserer Erfolgstreffen? Wir treffen uns vor unseren Bildern und stellen als Team sicher, dass der Erfolg aller an den Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet ist. Das visuelle Management schafft nicht nur eine Abstimmung zwischen dem Team und den Kunden, sondern hilft auch dabei, den Erfolg des Managers an den Zielen seiner Teamkollegen auszurichten. Die Hauptverantwortung des Managers wird ganz klar: Dem Team helfen, bei den richtigen Themen erfolgreich zu sein.

2) Vertrauen aufbauen: Andon

In einem typischen Technologieprojekt werden Eingaben von schlechter Qualität nicht entlang des Flusses erkannt und gelöst, sondern am Ende oder zwischen großen Meilensteinen. Dies hat zwei negative Auswirkungen:

  • Das Team konzentriert sich mehr auf die Überarbeitung als auf die Wertschöpfung für die Kunden.
  • Mitarbeiter bleiben lange Zeit mit ihren Problemen allein, was sie daran hindert, regelmäßig ein Stück Arbeit zu liefern, auf das sie stolz sein sollten. Kurz gesagt, sie haben nicht die Werkzeuge, um Erfolg zu haben.

Ich bin sicher, dass Sie alle mit einer dieser Situationen vertraut sind: Ein Designer hat nicht alle erforderlichen Ressourcen bereitgestellt, ein Produkt-Typ hat die Spezifikation nicht unter Berücksichtigung bestimmter Aspekte geschrieben (und Jira-Tickets werden als Entwicklung „zurückgestellt“ bereits gestartet!), begann ein Entwickler zu programmieren, ohne die Komplexität eines Features zu antizipieren, und so weiter. Im schlimmsten Fall übt das Management weiterhin Druck aus, die Frist einzuhalten, und liefert die Funktion schließlich aus, ohne die Probleme zu beheben. Es schafft Fehler und erhöht die Anzahl der CS-Tickets: Alle sind verärgert, einige Leute treten zurück ... Großes Drama! Am Ende kann die Auslieferung einer einfachen Funktion, deren Entwicklung eine Woche hätte dauern sollen, bis zu sechs Wochen dauern. Dabei erhöhen Sie das Risiko, das zwischen Teams und Ihren Kunden aufgebaute Vertrauen zu zerstören. Erkläre dein Board :)

Deshalb wollen wir bei Qonto gleich beim ersten Mal alles richtig machen. Das Rezept besteht darin, die Stop-and-Fix-Philosophie des Jidoka namens Andon zu nutzen. Marc-Antoine, unser CTO, implementierte Andon im Tech-Team, sobald er in das Unternehmen eintrat: Jedes Mal, wenn seine Teamkollegen auf ein Qualitätsproblem stoßen (eine „abnormale“ Situation), hören sie sofort auf zu arbeiten, verstehen, was falsch läuft und warum Beheben Sie das Problem und kehren Sie dann zu ihrer Arbeit zurück. Ein Teil der Verantwortung von Marc-Antoine und der technischen Leiter besteht darin, ihnen bei der Suche nach Lösungen zur Verfügung zu stehen.

Warum ist das so wichtig? Neben der Schaffung eines effizienteren Teams entwickelt Andon eine starke Bindung zwischen dem Management, das sich verpflichtet zu reagieren und zu helfen, und dem Team: Es heißt Trust, mit einem Kapital T.

3) Einstellstabilität: Zugsystem

Konzentrieren wir uns jetzt auf unser Produktteam. Der Produktionszyklus ist im Allgemeinen in zwei große Phasen unterteilt: (1) den Produktteil, in dem die Kundennachfrage bestätigt und die Lösung vorgeschlagen wird, und (2) den technischen Teil, in dem Entwickler die ausgewählte Lösung codieren. Vor einem Jahr befanden wir uns in einer Situation, in der das Produktteam Spezifikationen in einem Tempo lieferte, mit dem das Tech-Team nicht Schritt halten konnte. Infolgedessen wurde der Bestand an Funktionen, die auf die Entwicklung warteten, immer größer.

Dies wurde ein großes Problem. Wie bei jedem Produkthersteller ist das Inventar von Qonto teuer, da es zu Veralterung führt. Zum Beispiel beginnt ein Entwickler mit dem Codieren einer Funktion, die vor drei Monaten angegeben wurde, merkt jedoch bald, dass ein großer Teil davon tatsächlich veraltet ist und viel Nacharbeit erfordert. Anstatt Wert für die Kunden zu schaffen, verbringt der Entwickler nun die meiste Zeit damit, die Spezifikation zu patchen.

Durch die Anwendung des Pull-System-Prinzips haben wir Wege gefunden, die verschiedenen Teams im gleichen Tempo arbeiten zu lassen und die Lagerbestände bei jedem Schritt zu reduzieren. Unser CTO sowie der Produktleiter und unsere technischen Leiter haben beschlossen, es auszuprobieren.

Das erste, was sie taten, war, den Bestand sichtbar zu machen. In einem Team mit 50 Entwicklern und 10 Produktleuten wird es sehr schwer zu wissen, ob wir an den richtigen Dingen arbeiten und welche Funktionen für die Entwicklung bereit sind. Sie entschieden sich für die Verwendung von Kanban-Karten, um den Funktionsumfang für jedes unserer Teams und die Funktionen anzuzeigen, an denen das Produktteam derzeit arbeitete.

Beispiel für das Board, das unser Front-End-Team verwendet, um das gesamte Team darüber zu informieren, woran es derzeit arbeitet und wie es weitergeht (hier sehen wir, dass ein Slot verfügbar ist, sodass das Produktteam mit der Angabe einer Funktion beginnen kann für dieses Team).

Dann beschlossen sie, den Bestand auf zwei Funktionen für jedes Tech-Team zu beschränken. Wenn der Bestand voll ist, muss das Produktteam an Funktionen für ein anderes Team arbeiten. Wenn die Lagerbestände aller Technologieteams voll sind, hört das Produktteam einfach auf, an neuen Funktionen zu arbeiten - es gibt immer viele andere Dinge zu tun :) Wenn ein Platz verfügbar ist, erhält das Produktteam ein Signal, dass es mit der Arbeit am nächsten beginnen kann Feature. Und so weiter.

Wie funktioniert das Pull-System bei Qonto?

Was sind die Vorteile? Erstens haben wir die Nacharbeit aufgrund von Veralterung beseitigt. Zweitens haben wir Sichtbarkeit geschaffen, weil das Produktteam jetzt weiß, woran es als nächstes arbeiten soll, und sich mit dem Tech-Team abstimmt. Infolgedessen bringen wir Stabilität in das Team.

4) Aufbau einer Problemlösungskultur: Kaizen

Wir bei Qonto sind fest davon überzeugt, dass wir nicht erfolgreich sein können, ohne uns jeden Tag zu verbessern. Grundsätzlich geben wir unseren Mitarbeitern Zeit, ihre Arbeitsweise zu verbessern und Probleme zu lösen. Wir sehen drei Hauptziele dafür:

  • Schulung von Menschen, um ihre Arbeit zu verbessern und sich zu echten Problemlösern zu entwickeln
  • Erstellen eines kompakten sozialen Diagramms, in dem Teamkollegen mit Managern über konkrete Alltagsprobleme sprechen und neue Ideen testen
  • Aufbrechen der Silos zwischen Funktionen, die im Laufe der Zeit entstehen werden

Wir nennen Kaizen (wörtlich „verbessern zum Besseren“) unseren Weg, um diese Ziele zu erreichen. Jetzt spreche ich nicht von einer Problemlösungssitzung, die gelegentlich während einer dreistündigen Besprechung in einem tatsächlichen Besprechungsraum durchgeführt wird. Im Gegenteil, es ist im Kern eine tägliche Routine im offenen Raum, die darin besteht, Probleme zu analysieren und Lösungen zu testen / umzusetzen.

Wie funktioniert das praktisch? Vor einigen Monaten stellte unser Customer Success-Team fest, dass 31% der Tickets wiedereröffnete Tickets waren. Je mehr wiedereröffnete Tickets wir hatten, desto mehr sank unsere Kundenzufriedenheitsrate (was ziemlich schlecht ist…). Wir sahen ein Potenzial und beschlossen, einen Kaizen zu gründen, um diese Zahl um 90% zu reduzieren:

  • Wir haben ein vierköpfiges Team zusammengestellt, das sich aus Anne-Charlotte (CS-Agentin), Astrid (CS-Managerin), Xiway (Projektmanagerin) und Germain (Betriebsleiterin) zusammensetzt.
  • Wir trafen uns 30 Minuten pro Tag, um jedes wiedereröffnete Ticket einzeln zu analysieren und Lösungen für jede Grundursache anzubieten.
  • Nach einigen Wochen bemerkte das Kaizen-Team, dass wiedereröffnete Tickets hauptsächlich generiert wurden, weil die Qualität unserer Antworten nicht gut genug war: Kundenprobleme nicht verstanden, Unklarheit in unserer Antwort, FAQ nicht aktualisiert und so weiter.
  • Sie begannen sich zu fragen: Was ist eine gute CS-Antwort? Und nachdem sie einen Vorschlag gemacht hatten, begannen alle, ihre Theorie zu testen und andere darin zu schulen, ihr Wissen darüber zu erweitern, wie man ein gutes Ticket schreibt.

Nach sechs Wochen verringerte sich die Anzahl der wiedereröffneten Tickets von 31% auf 20%. Gleichzeitig stellten wir fest, dass die Teilnehmer dieses Kaizen nicht nur starkes Know-how in ihrem Beruf entwickelten, sondern auch Fähigkeiten trainierten, um ihr Wissen zu verbreiten. In jüngerer Zeit fragte Anne-Charlotte uns, ob sie an einem anderen teilnehmen könne, um sich weiter zu verbessern. Wow, ich kenne Kung-Fu!

Anne-Charlotte, Astrid und Germain analysieren während einer Kaizen-Sitzung wiedereröffnete Tickets

Sie verstehen: Wenn wir den Kaizen-Geist annehmen, versuchen wir nicht, ausschließlich geschäftliche oder betriebliche Probleme zu lösen. Wir investieren Zeit in wachsende Menschen und in den Aufbau einer Kultur zur Problemlösung.

Warum schafft es Ausrichtung? Weil so ziemlich alle Teams bei Qonto Kaizen leiten, was bedeutet, dass sie dieselbe „Sprache“ sprechen und sich in einer gesunden Umgebung gegenseitig herausfordern können. Was ist es so mächtig, ein Team zu skalieren? Weil wir viel Zeit investieren, um Menschen in das Erlernen der Praxis zu coachen, und sie im Gegenzug anderen ohne Prozesse oder Bürokratie beibringen.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie unser Tech-Team Kaizen verwendet, können Sie den Artikel von Marc-Antoine zu diesem Thema lesen und lesen!

Wie schafft man Menschenentwicklung?

Qontos Version des TPS :)

Wenn Marc-Antoine versucht, Qualitätsprobleme zu lösen, versucht er tatsächlich, seine Teamkollegen dazu zu bringen, gründlich darüber nachzudenken, wie sie beim ersten Mal richtig Wert schaffen sollen. Wenn Sarah über Just-in-Time spricht, lässt sie ihre Teams darüber nachdenken, wie sie besser zusammenarbeiten und im gleichen Tempo arbeiten können. Und wenn Germain einen anderen Ansatz versucht, interessiert er sich eher für das Wachstum seines Teams als für die tatsächlichen Ergebnisse des Kaizen.

„Wir bei Qonto glauben, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommen wird.“

Toyota sagt, dass „gute Produkte aus gutem Denken kommen“. Wir bei Qonto glauben auch, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommen wird. Weil Talent nicht etwas ist, das wir haben, sondern etwas, das wir wachsen, glauben wir, dass unser Erfolg eng mit unserer Fähigkeit verbunden ist, eine Lernumgebung zu fördern, in der jeder jeden Tag besser werden und stolz auf seine Arbeit sein kann. Wir nennen es People Development und es ist unsere Strategie.