Warum ist People Development unsere Strategie? (Teil II)

Wir bei Qonto glauben, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommt und dass wir uns nur durchsetzen können, wenn die Menschen mit dem Wachstum des Unternehmens wachsen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über unsere Reise zum Aufbau unseres Unternehmensmodells bei der Skalierung.

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In den folgenden Abschnitten finden Sie vier Beispiele dafür, wie wir uns von den Prinzipien des Toyota Production System (TPS) inspirieren lassen, um die Mitarbeiterentwicklung in vier verschiedenen Qonto-Teams (HR, Tech, Product und Customer Support) auszulösen. Jedes Team hat seine eigenen Methoden, um Dinge zu tun (organisch aufgebaut), aber innerhalb derselben Kernpraxis.

1) Ausrichtung erstellen: visuelles Management

Irgendwann musste sich Qontos Personalleiterin Sarah mit 38 Stellenangeboten und nur zwei Talentakquisitionsmanagern im Team (Marjorie und Tanguy) auseinandersetzen. 38 offene Stellen! Aber woher wissen sie, was sie zu jedem Zeitpunkt tun müssen, um Chaos zu vermeiden?

Agile Methoden implementieren sogenannte „tägliche“ Meetings. Die drei Hauptprobleme, die wir gesehen haben, sind die folgenden: (1) Menschen neigen dazu, Täglich zu arbeiten, ohne die geschäftlichen Prioritäten im Auge zu haben (z. B. "gestern habe ich das getan und heute werde ich das tun"), (2) Manager tun es nicht. Nehmen Sie sich nicht die Zeit, um Teamprobleme jeden Tag zu lösen (sie warten alle zwei Wochen auf die nachträglichen Besprechungen), und (3) das Team konzentriert sich mehr darauf, den Prozess zum Laufen zu bringen, als nachzudenken. Willkommen auf der dunklen Seite! Wie lösen wir das einfach?

Zuerst baute Sarah ein Umfeld auf, in dem sie sich spontan mit Marjorie und Tanguy beschäftigen konnte. Sie beschloss, auf visuelles Management umzusteigen, um das Tempo darzustellen, in dem Einstellungen vorgenommen werden sollten, um unser Kanban-Board mit den aktuellen Kandidaten zu visualisieren und um eine klare Sicht auf die Prioritäten zu haben. Zuvor verwendete sie SaaS, wie Trello oder Lever (ATS), um die Arbeit ihres Teams zu organisieren, was jedoch zu Problemen führte: Wichtige Prioritäten gingen leicht in einer Black Box verloren, und vor allem teilte das HR-Team keine einziger Punkt der Wahrheit darüber, was als nächstes getan werden sollte. Ohne eine kristallklare Oberfläche könnte niemand auf natürliche Weise kommunizieren.

Beispiele für Grafiken, mit denen das HR-Team die Ausrichtung erstellt

Das zweite, was Sarah tat, war die Einrichtung einer Umgebung, in der sich das Team häufiger engagieren konnte. Um das zu tun, beschlossen wir, uns jeden Tag zu treffen:

  • Am Morgen (für 15 Minuten), um zu vereinbaren und zu visualisieren, was unsere individuellen Erfolge des Tages sein würden, und um sicherzustellen, dass sie den Prioritäten von Qonto entsprechen und erreichbar sind. In der Regel wurde zunächst im Kanban-Board neben dem Success Board geprüft, welche Kandidaten dem am nächsten gelegenen Angebot am nächsten kamen.
  • Am Nachmittag (5–10 Minuten), um mögliche Probleme am Morgen zu besprechen und sie im Handumdrehen zu lösen, damit jeder Erfolg haben kann.

Es ist anzumerken, dass Qonto den Zeitbegriff verwendet, um zu wissen, ob jemand zu spät kommt (und nicht, um einen Produktivitäts-KPI zu erstellen). Als Hinweis darauf, dass es ein Problem gibt, könnte das Management helfen, es zu beheben (genau so, wie Sie sich Sorgen machen würden, wenn Ihr Freund ist zu spät zum Mittagessen!).

Was sind die Vorteile unserer Erfolgstreffen? Wir treffen uns vor unseren Augen und sorgen als Team dafür, dass der Erfolg aller an den Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet ist. Das visuelle Management schafft nicht nur eine Abstimmung zwischen dem Team und den Kunden, sondern hilft auch dabei, den Erfolg des Managers an den Zielen seiner Teamkollegen auszurichten. Die Hauptverantwortung des Managers wird ganz klar: Helfen Sie dem Team, bei den richtigen Themen erfolgreich zu sein.

2) Vertrauen aufbauen: Andon

In typischen Technologieprojekten werden Eingaben von schlechter Qualität nicht entlang des Flusses erkannt und gelöst, sondern am Ende oder zwischen großen Meilensteinen. Dies hat zwei negative Auswirkungen:

  • Das Team konzentriert sich mehr auf die Überarbeitung als auf die Wertschöpfung für die Kunden.
  • Mitarbeiter werden für eine lange Zeit mit ihren Problemen allein gelassen, was sie daran hindert, regelmäßig eine Arbeit zu liefern, auf die sie stolz sein sollten. Kurz gesagt, sie haben nicht die Werkzeuge, um Erfolg zu haben.

Ich bin mir sicher, dass Sie alle mit einer dieser Situationen vertraut sind: Ein Designer hat nicht alle erforderlichen Ressourcen bereitgestellt, ein Produktmanager hat die Spezifikation nicht unter Berücksichtigung bestimmter Aspekte geschrieben (und Jira-Tickets werden als Entwicklung „auf Eis gelegt“ bereits gestartet!), begann ein Entwickler mit dem Codieren, ohne die Komplexität eines Features vorherzusehen, und so weiter. Im schlimmsten Fall übt das Management weiterhin Druck auf die Einhaltung der Frist aus und liefert das Feature aus, ohne die Probleme zu beheben. Es verursacht Fehler und erhöht die Anzahl der CS-Tickets: Jeder ist verärgert, einige Leute treten zurück ... Großes Drama! Am Ende kann es bis zu sechs Wochen dauern, bis eine einfache Funktion, deren Entwicklung eine Woche in Anspruch genommen hätte, ausgeliefert wird. Auf diese Weise erhöhen Sie das Risiko, das zwischen den Teams und Ihren Kunden aufgebaute Vertrauen zu zerstören. Geh und erkläre dein Board :)

Deshalb ist es unser Ziel, bei Qonto gleich beim ersten Mal alles richtig zu machen. Das Rezept ist, die Stop-and-Fix-Philosophie von Jidoka, Andon, zu nutzen. Marc-Antoine, unser CTO, hat Andon in das Tech-Team aufgenommen, sobald er in das Unternehmen eingetreten ist: Jedes Mal, wenn seine Teamkollegen auf ein Qualitätsproblem stoßen (eine „abnormale“ Situation), hören sie sofort auf zu arbeiten, verstehen, was falsch läuft und warum , beheben Sie das Problem und kehren Sie dann zu ihrer Arbeit zurück. Ein Teil der Verantwortung von Marc-Antoine ist es, zusammen mit den technischen Leads zur Verfügung zu stehen, um ihnen bei der Suche nach Lösungen zu helfen.

Warum ist das so wichtig? Neben der Schaffung eines effizienteren Teams entwickelt Andon eine starke Verbindung zwischen dem Management, das sich verpflichtet fühlt, zu reagieren und zu helfen, und dem Team: Es heißt Trust mit einem Kapital von T.

3) Einstellstabilität: Pull-System

Konzentrieren wir uns jetzt auf unser Produktteam. Der Produktionszyklus gliedert sich in der Regel in zwei große Phasen: (1) den Produktteil, in dem die Kundenanforderung bestätigt und die vorgeschlagene Lösung angegeben wird, und (2) den technischen Teil, in dem die Entwickler die ausgewählte Lösung codieren. Vor einem Jahr befanden wir uns in einer Situation, in der das Produktteam Spezifikationen mit einem Tempo lieferte, mit dem das Tech-Team nicht Schritt halten konnte. In der Folge wurde der Bestand an Features, die auf die Entwicklung warteten, immer größer.

Dies wurde ein großes Problem. Wie bei jedem Produkthersteller ist das Inventar von Qonto teuer, da es veraltet ist. Zum Beispiel beginnt ein Entwickler damit, ein Feature zu programmieren, das vor drei Monaten spezifiziert wurde, merkt jedoch bald, dass ein großer Teil davon tatsächlich veraltet ist und viel Nacharbeit erfordert. Anstatt Mehrwert für die Kunden zu schaffen, verbringt der Entwickler nun die meiste Zeit damit, die Spezifikation zu patchen.

Durch Anwendung des Pull-System-Prinzips haben wir Wege gefunden, die verschiedenen Teams im gleichen Tempo arbeiten zu lassen und die Lagerbestände bei jedem Schritt zu reduzieren. Unser CTO sowie der Head of Product und unsere Tech Leads haben beschlossen, es auszuprobieren.

Das erste, was sie taten, war, den Bestand sichtbar zu machen. In einem Team mit 50 Entwicklern und 10 Produktleuten ist es sehr schwer zu wissen, ob wir an den richtigen Dingen arbeiten und welche Features für die Entwicklung bereit sind. Sie beschlossen, Kanban-Karten zu verwenden, um den Funktionsbestand für jedes unserer Teams und die Funktionen anzuzeigen, an denen das Produktteam gerade arbeitete.

Beispiel für die Tafel, die unser Front-End-Team verwendet, um dem gesamten Team mitzuteilen, woran es gerade arbeitet und was als nächstes kommt (hier sehen wir, dass ein Steckplatz verfügbar ist, was bedeutet, dass das Produktteam beginnen kann, eine Funktion festzulegen für dieses Team).

Dann beschlossen sie, den Bestand für jedes Tech-Team auf zwei Merkmale zu beschränken. Wenn der Vorrat voll ist, muss das Produktteam Funktionen für ein anderes Team bearbeiten. Wenn die Vorräte aller Technikteams voll sind, arbeitet das Produktteam nicht mehr an neuen Funktionen - es hat immer eine Menge anderer Dinge zu tun :) Wenn ein Platz verfügbar ist, erhält das Produktteam ein Signal, dass es mit der Arbeit am nächsten beginnen kann Feature. Und so weiter.

Wie funktioniert das Pull-System bei Qonto?

Was sind die Vorteile? Erstens haben wir die Überarbeitung aufgrund von Überalterung beseitigt. Zweitens haben wir Sichtbarkeit geschaffen, weil das Produktteam jetzt weiß, woran es als Nächstes arbeiten soll, und sich mit dem Technikteam abstimmt. Infolgedessen bringen wir Stabilität ins Team.

4) Aufbau einer Problemlösungskultur: Kaizen

Wir bei Qonto sind der festen Überzeugung, dass wir nicht erfolgreich sein können, ohne uns jeden Tag zu verbessern. Grundsätzlich geben wir unseren Mitarbeitern Zeit, ihre Arbeitsweise zu verbessern und Probleme zu lösen. Wir sehen dazu drei Hauptziele:

  • Menschen darin zu schulen, ihre Arbeit zu verbessern und sich zu echten Problemlösern zu entwickeln
  • Erstellen eines kompakten sozialen Diagramms, in dem Teammitglieder sich mit Managern über konkrete Alltagsprobleme austauschen und neue Ideen testen
  • Aufbrechen der Silos zwischen Funktionen, die im Laufe der Zeit entstehen werden

Wir bezeichnen Kaizen (wörtlich "Verbesserung zum Besseren") als unseren Weg, um diese Ziele zu erreichen. Ich spreche jetzt nicht von einer Problemlösungssitzung, die gelegentlich während einer dreistündigen Besprechung in einem tatsächlichen Besprechungsraum durchgeführt wird. Im Gegenteil, es ist im Kern eine tägliche Routine im Freien, die darin besteht, Probleme zu analysieren und Lösungen zu testen / umzusetzen.

Wie funktioniert das praktisch? Vor einigen Monaten bemerkte unser Customer Success-Team, dass 31% der Tickets wiedereröffnet wurden. Je mehr wiedereröffnete Tickets wir hatten, desto mehr sank unsere Kundenzufriedenheitsrate (was ziemlich schlecht ist…). Wir sahen ein Potenzial und beschlossen, einen Kaizen zu gründen, um diese Zahl um 90% zu reduzieren:

  • Wir haben ein vierköpfiges Team bestehend aus Anne-Charlotte (CS-Agentin), Astrid (CS-Managerin), Xiway (Projektmanagerin) und Germain (Operations Director) zusammengestellt.
  • Wir begannen uns 30 Minuten pro Tag zu treffen, um jedes wiedereröffnete Ticket einzeln zu analysieren und Lösungen für jede Grundursache anzubieten.
  • Nach ein paar Wochen bemerkte das Kaizen-Team, dass wiedereröffnete Tickets hauptsächlich deshalb erstellt wurden, weil die Qualität unserer Antworten nicht gut genug war: Kundenprobleme nicht verstanden, Unklarheit in unserer Antwort, nicht aktualisierte FAQs und so weiter.
  • Sie begannen sich zu fragen: Was ist eine gute CS-Antwort? Und nachdem sie einen Vorschlag gemacht hatten, begannen sie alle, ihre Theorie zu testen und andere darin zu schulen, wie man ein gutes Ticket schreibt.

Nach sechs Wochen verringerte sich die Anzahl der wiedereröffneten Tickets von 31% auf 20%. Gleichzeitig ist uns aufgefallen, dass die Teilnehmer dieses Kaizen nicht nur starkes Know-how in ihrem Beruf entwickeln, sondern auch Fähigkeiten trainieren, um ihr Wissen zu verbreiten. In jüngerer Zeit fragte Anne-Charlotte uns, ob sie an einem anderen teilnehmen könne, um sich weiter zu verbessern. Wow, ich kenne Kung-Fu!

Anne-Charlotte, Astrid und Germain analysieren wiedereröffnete Tickets während einer Kaizen-Sitzung

Sie verstehen: Wenn wir den Kaizen-Geist einnehmen, versuchen wir nicht, ausschließlich geschäftliche oder betriebliche Probleme zu lösen. Wir investieren Zeit in das Wachsen der Menschen und in den Aufbau einer Problemlösungskultur.

Warum schafft es Ausrichtung? Weil so gut wie alle Teams bei Qonto Kaizen leiten, was bedeutet, dass sie dieselbe „Sprache“ sprechen und sich in einer gesunden Umgebung gegenseitig herausfordern können. Was macht es so mächtig, ein Team zu skalieren? Weil wir viel Zeit investieren, um die Menschen darin zu coachen, die Praxis zu lernen, und sie im Gegenzug anderen beibringen, ohne Prozesse oder Bürokratie.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie unser Tech-Team Kaizen einsetzt, lesen Sie den Artikel von Marc-Antoine zu diesem Thema!

Wie schafft man die Entwicklung der Menschen?

Qontos Version des TPS :)

Wenn Marc-Antoine versucht, Qualitätsprobleme zu lösen, versucht er tatsächlich, seine Teamkollegen dazu zu bringen, beim ersten Mal gründlich darüber nachzudenken, wie sie Wert schaffen sollen. Wenn Sarah über Just-in-Time spricht, bringt sie ihre Teams dazu, über Möglichkeiten nachzudenken, wie sie besser und im gleichen Tempo zusammenarbeiten können. Und wenn Germain einen anderen Ansatz wählt, interessiert er sich eher für das Wachstum seines Teams als für die tatsächlichen Ergebnisse des Kaizen.

„Wir bei Qonto glauben, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommen wird.“

Toyota sagt, dass „gute Produkte aus gutem Denken entstehen“. Wir bei Qonto glauben auch, dass die Qualität unserer Arbeit nur von großartigen Denkern kommen wird. Weil Talent nicht etwas ist, das wir haben, sondern etwas, das wir fördern, ist unser Erfolg in hohem Maße von unserer Fähigkeit abhängig, ein Lernumfeld zu schaffen, in dem jeder Tag besser werden und stolz auf seine Arbeit sein kann. Wir nennen es Personalentwicklung und es ist unsere Strategie.