Warum Produkte versagen

Über die Ausfallrate von Produkten wird viel diskutiert. Ist es 45%, 85%? Ist das wichtig? Der Punkt ist, Produkte scheitern. Die größere Frage ist, warum Produkte versagen.

Die einfache Antwort ist, dass Produkte scheitern, wenn sie keine aussagekräftige finanzielle Rendite liefern - aber das ist nur die Oberfläche des Problems. Wenn Sie die meisten Leute fragen würden, warum Produkte versagen, würden sie Ihnen einige sehr logische Antworten geben: das Nichtverstehen der Kundenbedürfnisse, der Versuch, ein nicht vorhandenes Problem zu beheben, das Ziel des falschen Marktes, schlechte Preise, schwache Teams oder Fähigkeiten, oder verzögerter Markteintritt. Alles faire Antworten, die ich als schlechte "Produktmarktanpassung" zusammenfassen würde.

Marc Andreessen sagte: „Tun Sie alles, um das Produkt / den Markt fit zu machen. Dazu gehören das Auswechseln von Mitarbeitern, das Umschreiben Ihres Produkts, der Eintritt in einen anderen Markt, das Ablehnen von Kunden, wenn Sie nicht möchten, das Ablehnen von Kunden, wenn Sie nicht möchten . "

Woher wissen Sie, wann Sie die Marktreife erreicht haben? Es ist ziemlich offensichtlich. Verkaufsgewinnraten sind extrem hoch. Die Abwanderungsrate ist niedrig. Blei ist organisch. Annahme und Nutzung ist hoch. Sie stellen so schnell wie möglich Mitarbeiter für Vertrieb und Kundenerfolg ein. Im Gegensatz dazu haben Sie die Marktreife eines Produkts nicht erreicht, wenn die Kunden den Wert des Produkts nicht verstehen, die Bewertungen nicht zufriedenstellend sind, die Verkaufszyklen lang sind oder sich nie schließen und die Abwanderung hoch ist.

Wie messen wir die Markttauglichkeit von Produkten? Eine gute Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet: „Wie sehr wird es meine Kunden betreffen, wenn unser Unternehmen morgen seine Türen schließt?“ Was würden sie tun? Wie einfach wäre es für Ihren Kunden, Ihr Produkt zu ersetzen?

Einige Fehler, die wir machen können, können uns daran hindern, auf den Markt zu kommen:

  1. Wir hören uns die HiPPOs an, auch bekannt als "Highest Paid Person’s Opinion", und nicht die Daten und Personen, die unseren Kunden am nächsten stehen.
  2. Wir sind eher "kundenorientiert" als "kundenorientiert".
  3. Wir bauen Produkte basierend auf dem, was die Konkurrenz tut, anstatt die Kundenprobleme zu verstehen.

HiPPOs gibt es in allen Organisationen. Sie sind die "Mach es, weil ich es gesagt habe" -Führer. Sie sind aufgrund ihres Führungsstatus und ihrer Erfahrung in der Vergangenheit gefährlich und geben sich und den Menschen, mit denen sie arbeiten, ein falsches Gefühl des Vertrauens. HiPPOs treffen Entscheidungen basierend auf ihrem Bauch. Sie verlassen sich auf vergangene, veraltete Erfahrungen. Nur weil etwas vor fünf oder zehn Jahren funktioniert hat, heißt das nicht immer, dass es jetzt funktioniert. HiPPOs fühlen sich normalerweise wie die klügste Person im Raum. Sie erfassen unverzerrte Daten oder Erkenntnisse, die von Mitarbeitern des Unternehmens bereitgestellt werden, die täglich mit Kunden sprechen und sich die Zeit genommen haben, den Schmerz zu hören, zu sehen und zu spüren, mit dem der Kunde zu tun hat.

Leider besteht die Tendenz, dass ein weniger selbstbewusster Produkthersteller, der tatsächlich über die Daten und das Wissen an vorderster Front verfügt, aus Angst dem HiPPO nachgibt.

Es ist immer eine bewährte Methode, regelmäßig mit unseren Kunden zu sprechen. Das Problem ist, dass wir das Gespräch mit unseren Kunden falsch angehen. Wir sind eher kundenorientiert als kundenorientiert. Was ist der Unterschied? Wenn wir kundenorientiert sind, bauen wir, was unsere Kunden von uns verlangen. Es gibt einen subtilen Unterschied in Worten, aber einen drastischen Unterschied in der Praxis. Wenn wir Kunden fragen, was sie wollen, erhalten wir Antworten in Form von Lösungen. Das ist kundenorientiert.

Kunden kennen besser als jeder andere ihre Schmerzen, Herausforderungen und die zu erledigenden Aufgaben. Sie sind jedoch keine Experten für Bauprodukte. Deshalb beauftragen sie Sie, das Problem zu lösen. Kundeninformation bedeutet, sich auf die Ermittlung der Ergebnisse zu konzentrieren, die Kunden mit einem Produkt oder einer Dienstleistung erzielen möchten, oder auf die Probleme, die das Produkt hoffentlich lösen wird.

Ein gutes Beispiel für Kundenorientierung sind Kawasaki-Jetskis. Als Kawasaki seine Kunden fragte, was sie zur Verbesserung ihres Jetskis tun könnten, bestand ihre Kundenreaktion (in Form einer Lösung) darin, mehr Polsterung an der Unterseite und an den Seiten des Jetskis anzubringen. Infolgedessen fügte Kawasaki unten und an den Seiten Polster hinzu.

Im Gegensatz dazu verfolgte Sea Doo, ein Konkurrent von Kawasaki, den richtigen Ansatz - einen kundenorientierten Ansatz. Die Produkthersteller von Sea Doo arbeiteten daran, die Grundprobleme und gewünschten Ergebnisse ihrer Kunden zu verstehen. Was sie fanden, waren die Füße und Knie ihrer Kunden, die durch das Knien oder Stehen für längere Fahrten müde wurden. Das Ergebnis war, ein Produkt zu bauen, auf dem die Kunden sitzen konnten. Sea Doo innovierte, indem es den gesamten Ansatz änderte.

Schließlich bauen wir Produkte auf der Grundlage des Angebots unserer Wettbewerber oder versuchen, mit Produktmerkmalen und nicht mit Produkterfahrungen zu konkurrieren. Insbesondere in Unternehmenssoftware ist es üblich, an einer Angebotsanfrage (RFP) teilzunehmen. Die Verkaufsorganisation kommt zum Produkt und sagt: "Wir verlieren Verträge, weil wir die Funktionen x, y und z nicht haben."

Dies ist gefährlich, da wir davon ausgehen, dass die von unseren Wettbewerbern bereitgestellten Funktionen die Probleme der Kunden lösen. Woher wissen Sie, dass Ihr Mitbewerber keine Produkte baut, die auf einem Raum voller HiPPOs basieren, oder indem er den Fehler begeht, dass Gebäudeeigenschaften von seinen lautesten Kunden empfohlen wurden? Es besteht die Gefahr, an Features teilzunehmen. Mehr Funktionen bedeuten kein besseres Produkt. Oft sind weniger Funktionen oder Optionen, aus denen der Kunde wählen kann, um zu seinem Ergebnis zu gelangen, viel besser. Unser Ziel sollte Einfachheit über Kontrolle und Komplexität sein.

Alan Cooper teilt eine großartige Analogie, um diesen Punkt, den so genannten Jetway-Test, zu beweisen. Wenn wir in einem Flugzeug fliegen, haben wir alle dasselbe Ziel oder dasselbe gewünschte Ergebnis: Bewegen Sie sich sicher von Ort A zu Ort B. Wenn wir in ein Flugzeug einsteigen, stehen wir vor der Wahl, das Ergebnis zu erzielen - biegen Sie links in das Cockpit ab oder biegen Sie rechts in einen Sitz mit Ticket ab.

Wenn Sie nach links abbiegen, erleben Sie Hunderte von Knöpfen, Lichtern und Hebeln. Dies kann eine stressige Erfahrung sein und es gibt mehr Möglichkeiten für Fehler.

Alternativ können Sie nach rechts abbiegen, um dem Passagier ein komfortables und unterhaltsames Erlebnis zu bieten. Sie beschränken das Erlebnis nur auf das, was der Passagier benötigt, und liefern dennoch das gleiche Ergebnis bei der Ankunft von Ort A nach Ort B. Welches Erlebnis würden Sie bevorzugen?

Das Produktteam von Canopy ist sich der Gefahren bewusst, die zu Produktfehlern führen können. Wir lieben es, mit Kunden zu sprechen und zu verstehen, wie unsere Produkte ihre Probleme lösen und die erhofften Ergebnisse liefern können. Unser Ziel ist es, Steuerberater durch moderne, schlanke Produkte zu vertrauenswürdigen Finanzberatern für ihre Kunden zu machen - und ihnen letztendlich Zeit und Geld zu sparen.